孙云根，许钧才，韩春林

（海南核电有限公司，海南 昌江 572700）

1 工程项目前期对信息系统需求的紧迫性

随着人类步入以信息技术为核心的知识经济时代，信息资源已成为与材料和能源同等重要的战略资源；信息技术正以其广泛的渗透性和无与伦比的先进性与传统产业结合；为此，现代企业已经把信息化建设作为公司建设与发展的重要工作实施，打造企业的信息化管理平台、改进管理手段、提升管理水平和管理效率乃至企业文化建设都十分必要。

核电前期工作涵盖了项目行政许可及核准、厂址工程准备及主体工程准备的全过程，其工作的政策性强，工作时间长、环节接口多，涉及专业广泛，协调难度大，同时工作的政策性、系统性、时效性和彼此的逻辑关系，构成了核电前期工作的显著特点。核电前期工作是一项复杂的系统工程，为此，对项目运作的主体要求很高，这不仅表现在项目主体组织结构、人员队伍、管理程序的建设要适应该阶段的工作性质与特点，同时通过相应管理措施，统一的工作目标、规范管理行为、提高工作效率，打造一支总体控制力强和综合管理水平高的团队也尤为重要。

2008年7月，海南昌江核电项目正式拿到“路条”。这是项目的一个里程碑，它标志着海南核电工程进入行政许可和核准、厂址工程全面展开的前期准备阶段。海南核电的前期工作具有时间紧、任务重、人员出差频繁和海岛区域等特点。

首先，近40项科研专题研究和审评工作需要开展；项目征地工作全面启动；现场清表及土石方开挖，几百台机具进场作业；长周期供货设备合同急需签订；需尽快成立公司，并完善公司治理结构和组织机构；管理体系需要健全；需要招募未来的运行人员……这些工作都要按照争取2009年年底开工的目标去进行。

其次，海南与大陆海峡相隔，与核电站的主要设计单位、制造单位所在的华北、华东地区相隔遥远，文件、图纸传递十分不便。而且公司需要分别在海口与昌江两地办公，要在不同地域之间及时完成文件的传递与运转存在不小的难度。电子文件必然代替受地域和传递速度限制的纸质文件，公司电子邮件和网站在初期成为主要的信息沟通手段。前期工作人员出差频繁，个人电脑、无线上网等移动办公的需求也非常紧迫。

此外，海南核电经历了依托秦山二核到公司成立的组织演变过程，员工队伍逐步壮大，组织机构逐步健全，人员来自五湖四海，办公理念差异较大，急需一套办公软件系统，通过电子化流程来规范人员工作行为，形成统一的工作习惯，进而逐步形成共同的办公文化。

基于海南核电前期工作的以上特点，建设适应实际工作的信息化平台并为未来项目发展提供发展空间，为提高工作效率、统一工作目标、规范管理行为十分必要和紧迫。

2 做好近期计划，快速搭建办公平台

2.1 公司成立前后电子化办公平台的搭建

在公司创立前，组织机构尚未健全，人力较少，进行长期的信息化规划条件尚不具备。但根据公司对电子化办公平台的需求，做一个较小的、近期的信息化计划，快速地搭建电子化办公平台是必要的。

海南核电在拿到“路条”后，根据近期人员和工作的情况，规划了个人IT配备、网络通信基础建设、办公文档一体化系统、财务系统、人力资源管理系统、邮件系统、内外部网站的建设。由于计划较为周详，人力调度有效，立项相关工作的高效，使得公司成立前后信息化相关配套设施快速到位。从2008年10月底起，在短短3个月内，完成了跨昌江和海口的公司办公网络通信环境搭建，并在其上陆续实现了电子邮件、工程函件、内外部网站、财务管理软件、电子文件传输、移动办公等急需的办公功能。

2.2 继承经验，高起点低成本建设办公文档一体化系统

秦山二期是海南核电的参考电厂，也是海南项目前期工作的依托项目。秦山二期的OA系统和文档管理系统，经过多年的使用，积累了不少经验，也暴露了系统存在的问题，因此，秦山二期开始对原有系统进行升级改造。在此背景下，海南核电在秦山二期原有管理经验基础上，结合自身的需求，提出了“办公文档一体化系统”的技术规格书并委托开发。该方案将办公文件处理流程、工程函件流程和工程文件的控制、文件归档和利用相结合，兼顾业主文档部门、业主各职能部门、工程参建单位的文档业务需求，着力打造文件的过程控制、归档和利用全程管理的核电文档平台。

在项目的进展过程中，按照统筹规划、急用先上的原则，工程函件、办公文件流程、文档中心、处室文档平台和图书情报子系统陆续上线运行。在短短一年时间里，初步形成了集文件的产生、审批、分发、归档、整理、利用、保管、鉴定等环节的办公文档一体化系统。该系统以证书授权中心（CA）、MOSS（MICROSOFT OFFICE SHAREPOINT SERVER）文档库为基础平台，是由处室平台与文档中心构成的协同工作环境，功能覆盖文件编码生成、文件产生、收发、归档和利用。通过该系统的应用，业主所需工程总包范围内纸质设计图纸的数量低于国内其他核电站。2009年，共计分发电子文件33 000多份，纸质文件2 000多份，电子文件分发与纸质文件分发的比例达到了16.5∶1。

2.3 准确定位，低投入建设的过渡性的物资管理软件

公司财务管理软件上线后不久，财务业务一体化的需求也随之提出。尤其对于采购、入出库、付款和资产管理方面，要求尽快进行相关业务系统的建设。而当时公司的一些组织机构的职责还不是很清晰，今后公司将全面系统地进行工程管理系统和企业资产管理系统的规划和建设，如果仓促进行大规模的财务业务一体化的建设，势必风险太大。为了降低风险，同时满足业务方面的需求，也为今后进行整体的工程和生产系统进行数据和流程的积累，我们准确定位业务需求，限定项目的管理目标，明确系统的功能范围，将软件的使用许可限定在功能上够用的有限数量内，以最小的投资进行了物资管理软件的建设。确定了低成本采用用友ERP系统，与用友财务相集成，实现了采购需求、采购订单、入库、出库、支付、资产管理流程。

2.4 积极协调，快速加入集团公司涉密广域网

中国核工业集团公司涉密信息系统（广域网）是集团公司信息化建设二期工程的重要基础性建设项目，将为集团公司各类业务应用系统建立起安全、稳定、高效的基础平台。集团公司经常在该网络平台上召开各成员单位参加的视频会议，如果没有该系统，参加会议人员就必须到北京集团公司总部或就近的城市参加会议，给工作带来很大不便。

2009年1月份，经过积极协调，公司加入到了集团公司第二批涉密广域网测评单位名单中，随后立即开展了涉密广域网的相关建设工作。在集团公司相关部门和计算机所的大力支持下，单点接入式的涉密局域网于2009年2月底竣工，3月份视频会议系统投入使用。

3 统筹规划，谋划工程建设期的信息系统

3.1 及时启动规划

凡事“预则立、不预则废”，结合前期工作的实际以及对未来工作需求的预测、核电项目的特点，进行信息化规划工作，总体规划、分步实施，实现近期与远期的结合，通过科学规划与实施，使信息化“高效、实用、经济”地支撑公司核心业务。

随着公司组织机构健全，管理体系的完善，公司确定了信息文档处为信息化的建设和运行的归口部门。从2009年4月起，即启动了《海南核电有限公司信息化规划（工程建设阶段）》的编制工作。该规划借鉴兄弟核电厂的经验，对海南核电工程建设阶段的信息化目标及具体任务进行筹划，经过公司信息化领导小组两次会议讨论后通过，于2009年10月份发布。

在规划中，确定了信息化建设目标为，“建设集进度控制、投资控制、质量控制、安全控制、文件控制以及设计管理、工程管理和设备材料管理为一体的工程项目管理系统，建设公司日常办公系统，建设满足一直到生产运行前期管理需求的企业资源规划/企业资产管理（E R P/EAM）系统，建设既安全又先进的生产通讯、监控、安保等系统。在建设过程中关注整个企业业务的集成、共享和协同，消除信息孤岛，在电厂投运时使公司信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或领先国内同行业的先进水平。”

3.2 紧扣工程建设，前瞻生产需求

在规划中，除对工程建设期间的工程管理系统进行规划外，规划考虑了跨工程建设、生产阶段的需求，主要着眼于电站运行初期的生产管理需求，覆盖全面预算管理需求和生产准备、调试、移交以及投产初期的生产管理需求。首先，根据公司工程概算、预算管理和合同管理需求，规划了一套贯穿工程概算、年度预算、立项流程、招投标、合同、项目执行全过程的管理软件。该软件系统的用户为预算中心、合同管理部门、合同执行部门、项目负责人、财务及公司领导，各种角色的用户都能从系统中得到自己关心的、自己职责范围内的信息。其次，与调试管理相衔接，以设备维护为中心，规划了贯穿备品备件、工单及许可/隔离票、大修、技改，以及运行日志、巡检、设备老化及役检等工作流程，强化以资产、设备台账为基础，以工单的执行过程和备品备件管理过程为主线，实现故障维修、计划维修、预防性维护等模式，以提高维修效率、最大可能降低库存、降低总体维护成本，提高企业的竞争力为目标。

3.3 围绕管理需要，提出创新思路

根据今后的生产管理需求，以及信息化办公和移动通讯的需要，提出了利用先进成熟的网络和通讯技术，借鉴成熟的电厂实用经验，以IP计算机网络为基础平台，辅以无线网络技术，实现VoIP语音电话和无线对讲，以及无线PDA应用（如无线巡检等）。使用电信运营商提供的3G移动服务作为这些应用的备用系统，并通过其信息业务，承担生产运行、电站应急的ON-CALL功能。对于核安全局、电网有特殊要求的相关通讯系统，按照其要求建立单独的通讯系统。另外，还规划了公司的一卡通系统，将融合员工工作证、出入卡、饭卡，以及今后楼（层）门禁、考勤卡、系统巡检等。

3.4 “高效、实用、经济”，优选技术架构

海南昌江核电工程概算非常紧张，其中的信息化费用比之其他项目更加有限。从节约成本出发，公司要求信息化系统要“高效、实用、经济”。因此，在信息化规划中，对技术路线、技术架构进行优选，同时考虑其先进性和经济性。在文档管理系统的基础架构选择上，经过充分调研和技术测试，采用了微软的MOSS平台，该平台无论从稳定性，还是平台的开放性上，均满足要求，且很有发展后劲，而价格只有同类平台的3%～8%左右。同样，在网络安全、数据库系统及应用集成平台等系统上，均进行了性价比方面的优化选择。

4 把脉工程总包模式，稳妥实施工程管理系统

海南昌江核电工程采用EPC总承包模式。在新的工程管理模式下，如何通过信息化手段加强业主对工程进度、投资、质量的控制，业主与工程公司如何协同，加强对整个工程管理过程的管控，是以前由业主直接管理工程建设的模式所未遇到的，需要探索和尝试。

首先，在业主和工程公司都具备了基本健全的工程管理程序体系，管理流程也基本确定的背景下，理清业主和工程公司在施工管理、设备采购监造、设计管理、调试、进度控制、投资控制和质量控制方面的工作流程和职责已成为可能。

其次，在机组投产后，需要有相关的管理软件做支撑，包括运行管理相关系统、设备维护管理和物资供应管理等。一方面，这些系统有的模块在建安阶段或调试阶段就需要使用，如采购、仓储、工作票、运行日志、役检等；另一方面，生产管理相关系统的基础数据来源于工程建设阶段，如设备和备品备件基础数据来源于采购建造模块。

第三，公司已计划从2010年试行预算管理。预算管理是公司无论在哪个阶段都需要推行使用的，而预算又恰恰与工程投资控制密不可分。

在公司信息化规划中，对核心的应用系统进行了总体策划，其中包括了工程/生产管理一体化系统（PM/ERP）。该系统是规划中占核心地位的应用系统，它覆盖公司在工程建安、调试、生产准备和投产初期的概预算、工程管理和生产管理需求。如果做一个对比，PM/ERP系统是集秦山二期的XPMS（扩建工程管理系统）、CMS（设备管理系统）和经营管理系统（全面预算管理）功能于一体的系统。

因此，公司在P M/E R P系统的建设上，采取两步走的方案。即把传统的软件开发过程分开做，先分析设计，再进行开发实施。这样做的好处是通过第一阶段，对需求进行分析，理清与工程公司职责，界定与工程公司相关应用系统的功能边界和接口关系，设计业务流程实现方案，最终降低系统实施风险，提高系统应用效果。

在分析设计阶段，一是梳理各领域业务需求，理顺业务流程，分析数据关系；二是做出P6软件实施和应用方案并实施，以实现各方协同进行进度控制的目的；三是做出系统开发实施方案，提出系统开发实施分步走方案以及系统的软硬件建设方案，并划分哪些功能在业主系统中实现，哪些功能在总包商系统中实现，并确定接口规则。在这一阶段中，委托了一家对核电工程管理和核电公司管理方面有经验的软件公司来完成。本阶段既要充分分析公司相关部门的需求，更要充分与工程公司沟通。

在开发实施阶段，将选择合适的ERP产品平台，并在该平台上根据第一阶段确定的需求和方案进行开发和实施。这将是一个分步走的过程，初步认为工程管理优先，概预算管理基本可同时进行，而调试移交和生产管理可晚些。目前，中核核电公司统一考虑运行电厂的E A M系统，因此，生产管理系统可能会按统一的要求，按标准化流程去实现。

5 着眼公司全局，使信息化成为公司管理创新的引擎

信息化不是技术革命。要使信息化建设方面的投资与公司的战略目标相一致，从而构筑必要的信息化平台，提高核心竞争力。在企业信息化过程中，要使确保信息化项目能够支撑和扩展组织的战略和目标，信息化的规划和项目实施就需要公司各管理级层正确理解和认识信息化的方法论，提高对信息化在公司业务流程优化中的重要性的认识，研究和关注信息化项目的运作和价值是否与公司整体规划和业务计划相一致。结合各级领导对企业的战略、管理模式的深入准确理解，才可能对信息化规划和项目的执行目标提出要求，带动企业管理模式创新和业务流程重组，为企业创新提供前提条件。

公司为了强化执行力建设，要求对工作计划、会议明确的任务进行跟踪管理，也采用了一些管理制度，如经验反馈制度、T O P10管理制度、工程管理指标、合理化建议等。为落实这些管理措施，公司启动实施“行动跟踪系统（A T S）”，通过该系统，把各类管理行动和任务进行分级管理和执行跟踪，各项工作任务的时间要求、执行过程尽在软件系统的掌控之中。在系统的开发中，需要对相应的工作流程进行优化，甚至会涉及部门岗位职能；系统开发完成后，还要在公司各部门和工程参建单位中强力推行和应用，以求达到加强执行力建设的要求。

因此，软件系统不是单纯地从IT角度建立起软件架构、上线运行后就能出现预想的管理跨越，还需从软件功能、数据结构入手，剖析企业现有管理与软件系统功能的冲突，面对软件设定的每一项岗位功能、每一段流程功能、每一个部门职能与企业现行规则的差异，探索企业组织机构、部门职责、岗位技能的全新再定义，寻找制约软件系统作用发挥的瓶颈，挖掘固化在软件系统里的管理精髓，改造现有业务信息流符合软件系统要求，实现现实管理与软件系统的无缝协同。

[1] 郝晓玲，孙强，著. 信息化绩效评价：框架、实施与案例分析[M]. 北京：清华大学出版社，2005.

[2] (英)艾肯特（Aitken I.）著. 陈文广，译. 价值驱动的IT管理：IT部门的商业化[M]. 北京：清华大学出版社，2006.

[3] 孙云根. 围绕公司战略目标，推动信息化建设[N]. 秦山二核之信息化专刊，2007.