王灵芳

1998年,在福建东街口的小店,杨建和朋友共同创造了小花农品牌,开创了“开盖、浇水、即可种植”的DIY种植新方式。站在陶瓷盆中的福娃,几天后就可置身绿茵丛中。其卡通类、童趣类、陶瓷类、灌装类等几大系列的产品更是趣味纷呈,不仅能自己家庭、办公种植,也可以当作小礼品赠送给亲友。产品新颖,价格还不贵,一个小福娃售价15元,代理价只有7元钱。所有的花草都是矮化品种,比如袖珍的西红柿、红辣椒、向日葵、薰衣草、香菜等等。

2001年,小花农就有了二层的办公楼,面积约3000?評。因为与合伙人的经营理念截然不同,杨建选择了离开。

2005年,在员工的要求下,杨建回到了公司。他发现,五年里,小花农几乎没有研发过什么新产品,企业也处于亏损状态。这一年,杨建研制出了一种新型的盆栽:彩蛋。它外观是一枚鸡蛋,敲开蛋的顶部,浇点水,蛋壳里就会长出各种花草。就靠这枚彩蛋,小花农的营业额达到1000万。

两年后,杨建以巨资收购小花农。面对发展趋缓的企业,杨建做的第一件事情,就是立法。“做企业,必须要完成制度体系建设。”他对企业的员工定岗定编,做出了调整。

小花农是一个生产型的企业,最重要的就是产品的研发。为了能最大限度地激发员工的创造热情,杨建采取激励机制,对设计师,除了本岗位的段位薪水外,还设立终身提成制:设计师设计出的产品,只要产品还在生产销售,设计师就能根据产品的销量获取提成。除此之外,设计师设计出来的产品,无论成功或是失败,都会得到报酬。这样的政策,极大地提高了员工的创造热情,现在团队的每个人,都拿到了终身提成奖。

杨建一直在强调,中国最大的财富是中国人的头脑,要员工有创新,就要学会尊重员工,并为他创造好的工作环境。除了设置终身提成制的激励体制外,他还鼓励员工做不相干的事情:“只要是你喜欢的,只要是社会需要的,我们就鼓励。”正是这种鼓励,使小花农从单一的家庭园艺产品,扩展到了更多的领域:包括喜儿彩绘、皮诺考古、我的小屋、泥巴与孩子、纸质天堂等。

小花农的员工已经发展到400多人,仅做产品研发的团队,就由2人发展到了50多人。杨建把研发部分为3个大部,每个大部有4个工作组,共12个工作单元。小花农已经有6个品系、上千个品种,就是由这12个小团队共同创造的。

仅2010年4个月的销售额,就比去年全年的收入多了10万元。去年,小花农的厂房扩大了3倍,由于订单太多,产品严重脱销。小花农面临的问题是,如何扩大厂房,保证产品供应。