龚惠玲

铝冶炼企业是以高能耗为特点的劳动密集型产业，主要是通过大电流电解槽来还原熔融态的氧化铝，产生工业原铝的生产与加工过程。自上世纪80年代从日本引进160kA预焙槽生产技术开始，电解铝工业电解槽已从200kA发展到300kA和400kA，目前准备进行500kA和600kA的工业生产试验。随着电解槽型的不断扩大，能耗成为了制约企业发展的瓶颈问题。由于受电力资源分布不均衡，电能的人均拥有量在世界上仍处于较低水平，以及国际金融危机影响等，铝锭价格不但跌破成本，许多电解铝企业也一度处于亏损状态。走绿色可持续发展之路和采取科学手段进一步降低能耗，不仅是企业发展的根本，也是电解铝企业摆脱困境的有利措施。中国铝业总公司青海分公司第一电解厂，通过实施动力电耗精细化管理和以传统的铝电解动力电耗管理为基础，建立全员、全方位和全过程的电耗管理体制，将降低动力电耗作为企业生存的前提和发展基础，通过改变管理模式和进行技术改造进一步提高对设备能耗的控制力度，在动力电管理上不仅贯彻精细化管理的思想，还从小处着手和从细节定制等，走出了一条以“节能增效”为生产根本的企业发展之路，取得了较好效果。

一、建立以“节能增效”为根本的企业发展思路

第一电解厂对企业发展进行了科学规划，提出了以节能降耗为根本，以优化指标为保证的企业发展思路，将节能降耗工作放在分厂各项工作的中心位置，并作为一切工作的前提来落实。搞好这项工作的关键是做好3个支撑。首先是思想支撑，即通过进行广泛宣传，不但要将节能降耗的重要性传达给职工，还要使之成为全体员工的共识；其次是手段支撑，充分运用技术、制度、奖惩、思想教育等手段，查找影响节能增效的瓶颈环节并迅速加以解决，以达到降低能耗指标的目的；第三是效益支撑，将节能效果在生产技术指标和企业效益中反映出来，既包括企业的经济效益，又包括社会效益，只有让员工们看到实效，此项工作才能长期坚持和开展下去。

在明确发展思路的前提下，分厂制定了降低动力电耗的三步走战略，它们既相容共处、相互促进，又有较为明显的层递性，每前进一步都与其他两步密切相关，同时后一步又是前一步的拓展与提高。第一步是利用技术手段来降低设备动力电耗，例如，通过采用变频改造等技术方式降低设备能耗；通过对设备的能耗需求进行分析，采用最优化的运行方式杜绝空载现象发生。第二步是利用管理手段建立长效和动态化的动力电耗管理办法，例如，通过加强和突出管理层的作用，以及通过建章立制等来进一步规范职工的工作行为，不仅对违章用能现象进行严肃考核与处罚，还对提出节能建议的员工及部门进行表彰及给与物质奖励。第三步是将节能增效的理念及发展思路上升为企业文化的一部分，利用企业文化的感召力将节能降耗思想贯彻到员工的工作及生活中，并成为员工的自觉行为，为实现以节能降耗为根本和以优化指标为保证的发展思路，奠定坚实的保障基础。

二、建立直线式的管理方式

分厂的动力电管理体系概括起来是一个基础、两级管理和四根支柱，即动力电的管理要以职工重视为基础，分厂设立的两级动力电管理机构，一是分厂级管理，由一名副厂长专门分管能源管理工作，二为车间级管理，由车间主任负责本单位的能源管理。两级能源管理网络要各尽其职、层层负责，不但设置了专门机构和专职能源管理人员，车间对重点耗能设备还设置了兼职节能员，形成专群结合、切合实际和更能发挥实效的能源管理网络，使宣传、制度、技术和管理成为实施节能降耗工作的四大支柱。分厂建立了从决策层到现场的直线式管理方式，将能源管理工作的各种决策及要求，通过两级管理网络及时传达到职工，并转化为一线员工的实际工作纲领，保障了决策下达的及时性和基层执行的有效性。职工在现场发现问题后，也能在第一时间反馈到分厂，保证了上情下达和下情上达渠道的畅通。

三、加强节电宣传、培训及全员参与的力度

在实行全员参与的动力电耗管理工作中，分厂级管理占主导地位，车间级起辅助作用，二者是相辅相成的，既要呈现出直线式的管理特点，又保证动力电耗管理能突显及时响应的特性。在组织机构及人员明确、工作职责细划基础上，不仅强化了分厂、车间和班组的三级节电宣教工作，还制定出了相关措施与规划。

（1）分厂作为一级宣教载体，应充分发挥“一会两网”的作用。“一会”是指分厂生产调度会，“两网”是局域网和政工网。分厂利用每周的生产调度会向大家贯彻节电意识及重要性，使节电降耗真正成为职工的自觉行为。局域网是分厂下发文件的公共网络，网络终端覆盖了所有班组。通过局域网将节能降耗文件或分公司节电工作部署等传达到每位职工。政工网是为开展职工思想教育而开通的，为收集和发布职工的节电方法和小发明、小创造等，专门设置了“我为节电献一计”专栏，极大激发了广大员工参与节电工作的热情。

（2）车间作为二级宣教载体，利用车间生产调度会、黑板报、宣传展板等方式，广泛宣传公司和分厂的节能降耗形势及有关精神，同时开展了“节约动力电两讲”活动。车间领导定期向班组长宣讲，班组长定期向职工宣讲，将分公司及分厂的节电精神、制度和节能方法等能在第一时间传达到基层。

（3）班组作为三级宣教载体，以班前会、班组专题会为载体，及时传递公司和分厂的节能精神，收集职工的合理化建议，开展了“节约每一度电”等教育活动，利用班组宣传栏对节电工作中的好人好事及时进行宣传与表扬，不但使大家养成良好的节电习惯，还构建出浓厚的学习氛围。

四、将节电工作放在重要位置来抓

（1）在每个生产流程都将节电工作放在重要位置来抓，铝电解生产包括原料制备与供给、电解作业、铝锭铸造等诸多工作流程，它们既是相互独立，又是彼此关联。因此，对生产流程的每个步骤和每个操作行为都需进行严格控制与管理，以进一步挖掘节能潜力。例如，能否实现降耗、如何降耗、达到的标准等，不仅将动力电耗指标按照节电流程进行分解，而且运用工程优化法等手段将用电点进行了合并与精简，以达到节能降耗的目的。

（2）在全过程实施节能降耗基础上，运用PDCA循环管理的工作方法，以10天为一个小周期采集1次动力电量，并根据采集到的数据结果对下个小周期的动力电量做出调整；以1个月为一个中周期，每月底汇总动力电使用情况，并根据汇总出的数据进行纵向对比。纵向对比主要与上月数据进行对比和分析，找出差距和制定出下月节电措施；以1年为一个大周期，总结年度动力电耗完成情况，并与国内同行业的同槽型、同产量下的动力电耗进行横向对比，根据公司生产实际情况制定出下一年度的动力电耗指标，并将指标任务层层分解和落实到每个单位。

五、采用技术手段做好降低电耗工作

净化系统的排烟机、空压机是用电量较多的设备，占分厂总体动力电耗的90%。通过对设备运行方式进行研究后，进一步优化了设备运行方案，使设备运行状况更能贴近实际生产需要，能更好的控制设备无效输出和降低设备动力电耗。例如，第一电解厂原设计了2套净化系统，分别处理130台槽的电解烟气量。自电解槽由160kA扩容至180kA后，又新增了一套净化系统。经计算，2台800kW排烟机运行存在28万m3/h的风量余量。因此，对设备控制方式由原来的每台为一个量度，更改为在每个量度上继续细分，以降低设备的无效输出。将排烟机风门开度由过去的100%调至73%，排烟机主电流由原来的72A降至55A，实际输出功率较原来减少了170kW，动力电耗随之大幅度降低。空压机的加载率一直为65%，空载运行时间较长，为此分厂对空压机采取了动态管理方法，即通过调整2套浓相系统的打料时间，将分开打料方式调整为在同一时间段内打料，只有当2套浓相系统同时打料时才能开动2台空压机，其他时间只开1台。通过调整空压机运行加载率提高到92%以上，有效降低了空压机电耗。

六、实行精细化管理，完善各项动力电管理制度

为了实施精细化的管理方式，分厂从每个管理工作细节入手，例如，建立了动力电耗总台账，各车间建立了分台账，台账中不仅记录了每一处电能使用点和使用量等，还包括了项目负责人的情况。在车间厂房、班组休息室、设备现场等有电源开关的地方，都张贴了节能标签，不但制定了分厂、车间级动力电耗标准量化管理考核办法，还对生产厂房的照明用电等，也都实施了严格的管理措施。例如，分厂要求各车间应根据不同季节和天气变化情况等严格控制厂房的照明时间，操作室、库房照明用电总功率不得超过200W。各车间对主要用电设备也都进行了严格控制，例如，电解车间多功能天车每天只能使用5台，其中1台用于专业点检或进行预知维修与维护保养。铸造车间充分利用铝液的自身温度进行浇注和配料生产，以减少热能损失，当夏季炉温大于740℃和冬季大于760℃时，就要切断炉丝电源，不再利用电能加热。净化车间排烟机功率因数，必须保持在0.99以上的运行状态；排烟机室温度低于35℃时，不允许采用轴流风机散热等。

中国铝业总公司青海分公司第一电解厂自开展快速响应的动力电耗精细化管理模式以来，不仅提升了企业的设备管理工作水平，也为分厂创建资源节约型、环境友好型企业奠定了坚实基础。分厂2009年动力电耗稳步下降，由2008年的359kW·h/t-Al降为2009年的283 kW·h/t-Al，仅此一项全年节约电费270余万元，取得了明显的经济效益。