●李宁

现代企业管理强调人本管理，人及其全面发展是推进企业可持续发展的最核心资源，因此在企业班组中推行人本管理，首先就要重点关注基层员工的工作幸福感，不断提升基层员工对班组管理的满意度，激活员工工作积极性、主动性和创造力，以高效地推进生产管理各项工作，实现员工个人与企业的和谐发展。

一、G公司班组员工幸福感现状调查

G公司是一家拥有90多亿元资产，7000多名员工的国有大型有色金属冶炼企业。公司的班组建设工作从2004年正式启动以来，经过几年的积累和发展逐渐形成体系并不断开创出新模式，“企业文化建设工作”从2008到2010连续3年荣获国家级表彰。2009年，公司经历了全球金融危机对有色金属行业的冲击，但没有放慢改革的步伐，而是加大力度推进企业生产组织和机构改革，完成了大部室、大车间、大班组、大工种和相关业务集中合并等项改革。当年，公司在同行业中率先摆脱亏损实现盈利，取得了阶段性的成效。更令G公司引以为豪的是，广大员工的热烈响应和坚定支持一直伴随着改革的全过程，显然这与企业基层管理工作打下的良好基础是密不可分的。

2010年1月，我们对G公司的10个班组、200名员工进行了“班组工作幸福感”调查，共发放调查问卷200份，回收180份，其中有效问卷175份，占比87.5%。此次调查，从“工作本身”、“工作条件和环境”、“职业发展”、“班组管理”、“团队关爱”、“践行班组理念”、“工作关系”以及“工作情绪”等8个方面①参考中国人力资源开发网《工作幸福指数调查问卷》（2004）的指标体系。，进行了53个子项目的调查测评②本次调查的评价指标是要求调查对象对每个项目，从“非常同意”、“同意”、“不好确定”、“不同意”、“非常不同意”的likert 5点量表上作唯一回答，计分时依次计为 5、4、3、2、1 分。。

统计发现，员工对“工作本身”满意度为3.70、“工作条件和环境”满意度为3.67、“职业发展”满意度为3.06、“班组管理”满意度为3.66、“团队关爱”满意度为3.53、“践行班组理念”满意度为3.71、“工作关系”满意度为3.43，总体满意度平均数为3.55，员工工作幸福感处于中等偏上的水平③该数据未考虑调查对象的学历水平、年龄、工龄、劳务关系、岗位等指标的对满意度的影响。。另外，值得注意的是，员工对工作条件和环境满意评价、职业发展满意度评价较其他项目存在较大的差距，标准差分别为0.59和0.43，总体满意度的标准差也达到0.39。由此可见，改革虽然取得阶段性成果，但要通过实施班组人本管理不断提升员工幸福感仍然任重而道远。

二、班组实施人本管理面临的障碍

从对G公司基层员工的工作幸福感调查结果来看，员工对班组管理工作仍有不满意的地方，从公司层面到分厂、车间、班组均暴露出基层管理存在如下一些问题。

（一）公司层面存在的问题

1.各级管理者对人本管理的认识存在局限性。公司一些管理部门或管理人员仍然没有摆脱将人作为生产要素或资源来使用和开发的管理模式，认为生产管理就是靠制度、规程和指令，基层员工仅是执行者，不看重他们的能动性和创造性，更没有考虑促进员工个人自由、全面发展与企业发展结合起来。他们对人本管理的理解还停留在原有工作方法的改良上，没有去思考如何创新管理模式来充分调动和发挥员工的能动性和创造性。甚至一些管理人员还担心，人本管理理念会弱化管理制度的刚性，模糊管理层级关系，削弱管理层的权威，由此产生对基层管理创新的忧虑和抗拒。

2.薪酬、福利等相关制度不能得到员工的广泛认同。G公司的薪酬制度改革从2004年开始，当时考虑了包括向一线倾斜、同工同酬、优岗优酬、多劳多得、稳定性和历史延续性等众多因素，将公司的岗位薪级划分了14岗7档，并对应相应的绩效奖金系数，全员实行定岗定薪。调查显示，基层员工对公司的薪酬、福利和奖励制度的认同感较低，将近25%的员工对自己的工资待遇和福利条件表示不满意，也对公司各分厂之间、新老员工之间、正式工与劳务工之间的差别及岗级、档级和系数认定存在不同程度的不认同。

3.员工难以获得公平的职业发展机会。G公司为基层员工提供的职业发展机会包括岗位晋级、技能竞赛、先进评优、培训交流及各种奖励等。调查显示，由于现行制度、管理模式和监督运行机制的缺憾，超过50%的基层员工对自己不能公平地获得培训、岗位交流、参加技术比武或岗位晋升的机会，表示不满意或遗憾。职业发展机会始终徘徊在少数关键员工的身边，失去了激励全体员工的意义。

4.对基层管理缺乏足够的关注和指导。“预算好经费，让企业文化部、综合科和班组长去抓班组人本管理”，“搞好制度建设，接下来就看班组长的执行力了”，“班组的生产任务这么繁重，分厂、车间、班组哪还有精力去搞人本管理”……这些是在实际工作中常听到的议论。公司一些管理部门或管理人员对基层管理工作还存在误解和偏见，以下发文件代替工作指导，以汇报材料代替监督检查，认为班组管理的目标仅是完成生产任务，剩下的就是看工作总结和汇报了。

5.对班组长的管理工作缺乏持续指导和激励。班组长是班组人本管理的践行者，其管理能力、水平和艺术影响着班组员工的幸福感。与绝大部分企业一样，G公司的大部分班组长来自基层员工，他们的管理能力源于工作实践中的积累，并逐渐形成自己的管理方法和管理理念。由于缺乏对班组长持续的、系统的指导、培训和激励，其管理方法和理念缺乏管理理论支撑，带有很深的时代印记，难以适应企业改革的需要。如，班组长在对80后和90后班员管理中，很多时候会出现沟通困难，甚至是激烈的冲突。

（二）班组层面存在的问题

1.班组长不能知人善用、分工不合理，影响员工工作胜任力。班组长不能认真或准确地了解和评估人员的技能水平、工作状态，没有及时准确掌握当前生产运行的状况，对工作安排只唯上，不唯实，导致分派给员工的工作任务不明确，员工难以胜任当前工作；或者不能合理地分配工作量，难以发挥个人所长；生产过程频繁出现无效劳动，增加员工的工作负担，给生产运行带来许多不确定性。

2.班组管理力量薄弱，班组建设工作落实难。G公司实施大车间、大班组和大工种改革后，班组长管理的人数、设备、工种、区域增加，班组管理难度加大。很多班组长压力很大，或者常常因为忙于组织生产，而忽视班组建设，或者心有余而力不足，走形式、应付检查了事；一些班组建设工作甚至止步于车间和工区，由汇报材料替代。调查显示，12.6%的班员不认同班组的核心价值观，25.7%认为不好确定。

3.班组对企业制度的宣传贯彻缺乏力度和深度，影响员工对本岗工作的认知。企业制度在班组中通常是通过会议、板报、企业刊物、网站等多种形式进行宣传。但是，班组中一些常见的现象影响企业制度在这些渠道的宣传贯彻效果。如班组学习照本宣科念文件、员工断章取义强争辩、班组长不求甚解传达会议精神等。公司的政策和制度在班组中得不到深入和广泛的宣传，甚至得不到员工的理解和认同，导致相关制度落实不到位，直接影响到员工对本岗位工作的认知和评价。

4.班组对员工职业发展缺乏引导，影响员工的先进性。基层员工对职业发展机会的评价，在各调查项目中得分最低。各级管理者通常更关心生产任务完成的情况和生产目标达成的质量，而无暇关注员工的个人职业发展。多数情况下，基层管理者由于没有充分了解企业发展形势，无法深入地宣传和落实公司政策；不能针对员工个人特质，帮助他们自我认识、自我了解，引导员工正确选择职业发展方向和目标；班组里也未能形成积极向上的风气，部分员工因此得过且过，不思进取。

5.班组激励机制简单化。从班组管理实践看，班组长普遍存在重生产轻管理的倾向，特别在激励机制上更趋向于使用刚性的制度奖优罚劣，而不善于应用人文关怀扬善抑恶。一些班组长或者觉得自己“人微言轻”，或者抱怨员工素质低、班组风气差，对正向激励、精神激励和长期激励把握不住，或弃之不用，丧失了建立和维持班组长效激励机制的主动性。

6.班组培训学习内容和形式单一化。G公司已建立了各层级的安全学习、岗位技能比武、班前会、班后会等培训学习制度，但在内容上重视操作技能训练，忽视技术理论指导和公司政策、制度宣讲，形式上多以例会、集中学习等方式开展，缺少班组成员相互交流、员工结对子、建立人才梯队及“大工种”人才培养计划等长效机制，使班组培训学习效果不佳。

7.班组文化建设的片面性和形式化。G公司的班组文化建设工作一直是自上而下的任务安排，缺乏自下而上的创新，不能契合员工兴趣和利益，员工参与积极性不高。尤其在繁重的生产任务下，班组文化建设被浓缩成了宣传板报、会议记录、工作汇报，或者变成少数几个员工的专职工作。班组文化建设的片面性和形式化使班组文化建设步入“走形式——参与率低”的恶性循环。

三、实施班组人本管理，提升员工工作幸福感的举措

在班组中实施人本管理，G公司引入了员工工作幸福感评价体系，通过员工对班组管理工作的满意度进行评价，测评员工工作幸福感，以此推动基层管理人员特别是班组长以提升员工工作幸福感为目标，关注员工生活工作状态，不断创新工作思路，改进管理方法，提高班组管理水平。

1.重视班组管理工作，加强监督和指导。班组人本管理不只是某个班组单元的工作，更不是一两份指导性文件能解决的问题，而是从企业发展的角度，自上而下更新管理理念、优化管理体制，班组自下而上抓落实的系统工程，既要制定长远的规划，也要显现阶段性的成效，需要不断地创新提高。各个管理层次要提高对人本管理的认识，不能停留在对原有工作方法的改良，应该创造性地开展工作，并加强对各项工作的监督和指导。G公司企业文化部每年都给班组建设工作确定主题和下发工作要点，对各分厂采取重点扶持、示范推广等方式推动班组建设工作。

2.加大政策宣传和执行力度，巩固改革成果。针对员工对前期的改革成果认识不足的情况，G公司充分利用会议、板报、文件、广播、电视、OA网、企业报、文体活动等多种形式广泛宣传，帮助员工及时了解企业发展状况，督促和指导班组认真落实各种奖励、考核、晋升等管理制度。同时，定期分批组织各级管理人员和基层优秀员工到同行业先进企业开展对标交流活动，学习他们的先进经验，借助公司结构调整的契机，进一步推进公司各项改革。

3.加强理论学习，树立“以人为本”的管理理念。G公司成立了由中层领导组成的企业管理研究会，交流管理经验，研讨企业发展。组织各级管理人员定期开展大调研、大讨论，撰写研究论文，让他们逐渐树立起“以人为本”的管理理念，确立尊重人、服务人、依靠人和发展人的工作思路，淡化“权力”观念，克服“见物不见人”和“重使用，轻培训”的倾向；工作中相信员工的能力和潜力，合理分工，有效协作；切实思考如何将员工个人发展与生产任务、目标达成和企业发展紧密结合起来。

4.提升班组长的管理水平和管理能力。班组长作为班组管理工作的核心，要不断提高工作能力和管理素质，推进班组人本管理。G公司通过有计划地学习、培训和交流，不断提高班组长管理素质，重点提升专业技术能力、目标管理能力、解决问题能力、组织授权能力、交流倾听能力、激励减压能力、指导培养能力、自控和约束能力、归纳和总结能力等。为不断提高班组长的管理能力与素质，公司已经计划将班组长纳入干部管理范畴，重视班组长的职业生涯规划，建立起竞聘、承诺、问责、述职、考评等机制。

5.关注员工职业生涯发展，拓宽职岗晋升空间。G公司不断完善劳动竞赛、先进评优和人才输出等激励机制，与职岗晋级、薪酬晋级共同构成员工职业发展体系，出台鼓励政策，为员工获取职业资格证书、提升技术等级、提高学历水平创造更多的条件和机会，为企业持续发展提供充足的人才储备。同时，公司要求班组管理团队充分了解员工的个人特质，管理方法因人而异，对年轻员工重在培训和指导，对老员工重在授权和引导，确立他们在团队中的角色和位置，合理配置资源，发挥他们的个人能力和水平，并通过绩效考核等手段，激励上进员工，鞭策后进员工。

6.充分发挥班委会作用，实现民主管理。2009年，G公司在全公司的班组中推行建立班组管理委员会（下称“班委会”），增强了班组管理力量。班委会由3～5名班委承担相应的职责，配合班组长做好班组建设各项工作，实行民主管理，沟通人际关系，化解矛盾，增强班组团结和集体活力。班组长通过班委会收集和反馈员工的意见和建议，让员工参与到班组管理乃至企业生产管理中去，实现民主管理。另外，对班委会成员的选任，注重充分履行民主程序。班组长对班委会成员要给予充分的信任和授权，明确班委会成员的工作职责，使班委会的作用得到充分发挥。

7.建立公开、公平和公正的激励机制。对于员工的激励，G公司要求分厂根据班组各岗位生产劳动的特点，建立科学、公正、制度化、规范化的考评机制。员工常有“不患寡，而患不公”的心理，不公开、不公平和不公正的考评会激化员工之间、班组长与员工之间的矛盾，影响班组和谐。班组长作为班组激励制度的历行者，要做到不唯上、不唯亲、不唯私，只唯实。通过班委会议事制度，班务公开制度，让员工在激励和考核制度前获得公平、公正和公开的考评机会。同时，通过目标激励立志气、榜样激励树正气、关怀激励聚人气等多样化的激励方法，让员工处处感受到班组的关注。

8.建设班组“家”文化，营造和谐的工作环境。G公司以建设班组“家”文化为主题，围绕建设“和谐团队，幸福班组”的目标，鼓励班组开展丰富多彩的主题文化活动，在班组内宣扬和培育积极沟通、换位理解、信任、宽容、关爱、欣赏、分享、责任、感恩等理念，让员工时时得到“家人”的关爱，处处感受“家庭”的温暖，班组成员能像家庭成员一样相互尊重、和谐相处，相互支持快乐工作。另外，“家”文化建设还将班组对员工的关心延伸到对员工家庭的关心，让家人更加理解和支持班员的工作。

总之，实施班组人本管理要从公司、分厂、车间到班组层层抓落实，除了要制定相应的政策措施，还要建立相应的评价体系。G公司探索建立的“员工工作幸福感评价体系”，能有效地将企业管理层的目光聚焦在基层员工的生活和工作状态，给管理活动注入更多人性化的元素，最终达到提升员工幸福感，改进基层管理工作，促进员工与企业和谐发展的目标。

1.徐明达：《怎样当好班组长：让基层管理有效落地》，机械工业出版社，2009年版。

2.杜晓林，李莉红：《透析人本化管理的内涵与实践》，载《经济纵横》，2007年第5期。

3.杨振炳，杨娟：《论现代企业的人本化管理》，载《中外企业家》，2007年第5期。

4.宫春子：《幸福指数指标体系的构建》，载《辽东学院学报（社会科学版）》，2006年第12期。

5.苗元江、陈浩彬、白苏妤：《幸福感研究新视角》，载《社会心理科学》，2008年第23期。