□ 罗小兰

高桥分公司十分注重发挥一线班组的作用，将其视为“企业基层核心力量”。从2005年开始，公司实施新的工资制度，采用N1、N2、N3的考核模式（N1指分公司对事业部月度经济责任制考核；N2指事业部对车间、部门月度经济责任制考核；N3指车间、部门对员工个人月度经济责任制考核）。运用负向激励法后，对班组管理提出了一个新的课题，要不要对班组进行考核？怎样考核？通过探索和实践，回答是肯定的，化负向激励为正向激励是行之有效的方法，由此催生了班组绩效管理。

N3考核过程中出现的新问题

新的考核制度刚出台时，不少人片面地认为N3是纯粹的个人月度经济责任制考核分。因此认为高桥分公司系统内长期以来行之有效的车间内部1∶3∶15的考核模式已过时，以后不再设班组考核分。结果取消班组考核分后很快发现：一是岗位人员对班组的集体荣誉感明显减弱了，只要自己把握自己即可，班组里出再大的事也与己无关；二是班组成员之间相互提醒、督促，相互配合、帮助的情况少了，班组自主管理的意识从班长到组员均有所减弱；三是总体的考核力度也大不如从前了；四是车间开展的以班组为单位的各种劳动竞赛的效果减弱了。针对员工和班组管理中出现的现状，公司充分意识到，在一个组织中，个体离不开集体，同样，集体也离不开个体，只有把个人与班组考核紧密结合，才能真正反映出N3的用意和效果。于是高桥分公司在事业部聚醚车间进行了班组新N3考核试点和尝试，实施以负向激励为主，正向激励为辅的激励方式，以达到高桥分公司推行负向激励机制，推动企业改革发展的真正目的。……