崔自三

1.草创期的经销商应该怎么做？

草创期的经销商，应该属于业务型的。为什么这样说呢？万丈高楼平地起呀，一切都要从头开始，工商、税务等手续的办理，产品与厂家的选择，合作后与厂家的磨合与协调，小团队的组建、办公与仓库的租赁、运输车辆配置，尤其是新市场、新客户的开发等等，千头万绪，谁也无法替代，怎么办？一切亲力亲为，里里外外，跑上跑下，特别是新市场、新网络的开发，新情况、新问题层出不穷，更是需要老板亲自前往拍板，这个时候的经销商，既是老板（有的还兼司机）、又是业务员，还是装卸工和会计，因此，这个阶段的经销商，更多的是属于业务型的，属于典型的里外兼顾。这个时期的经销商，更多的应该把工作的重点放在市场上，通过开发更多的区域与客户，构建自己事业的基点，同时，这个时期的经销商，还应该做好渠道客情工作，通过良好的服务，经常性的下市场，给予下游客户更多的优惠与利润，挖掘客户对自己及产品的销售潜力，更好地参与市场的竞争。

2.发展期的经销商应该怎么做？

发展期的经销商是在摆脱了生存期的困惑后，进入了快速发展的轨道，这时其突出的特点是业务量迅速扩大，同时，随着销量的增大，人员的增多，经销商老板会陷入一种“幸福”的痛苦中，为什么呢？销售范围扩大了，一线人员多了，可这一批人的能力却没有及时的跟上来，如果从外面高薪聘请吧，不仅要付出很高的代价，而且说句心里话，自己还真的放心不下，可如何才能有效地予以平衡和协调呢？这时只有一个可行的方法，那就是把团队的建设提上日程，通过不断而且持续提升员工的能力，弥补由于市场的快速增长带来的短板效应。这个时候，经销商要做的，就是要扮演好一个教练型的老板。综合能力较强的经销商，一是自己要做一个好教练，帮助下属去做提升，同时，也可以外请专家讲师来帮助自己教练下属，但经销商老板要注意一个问题，是教练，仅仅是手把手地教下属，但千万不要越俎代庖，替代下属去做。其次，老板要建立教练制度，比如，建立内部导师制度，让有能力的主管、经理更好地去帮扶下属，并对其进行考核奖惩，形成一种有效的传帮带制度，麦当劳就是因为建立了内部导师制度，而推进团队梯队建设良性运转的，这样做的结果是，麦当劳从不为某一个或几个员工的离职而忧心忡忡，这种制度本身让优秀的员工不断地被“生产”出来。因此，随着市场竞争的激烈，渠道体系日益复杂，经销商要想更好地掌控下游渠道，增加他们的忠诚度，就必须要提升员工操盘市场的能力，就必须构建教练型企业文化。

3.规模期的经销商应该怎么做？

现在有很多经销商老板，都达到了年销售额几千万，几个亿，甚至几十亿，这时候的经销商，更多的要去做一个管家型的老板。要做一个管理大家，学会管人理事。所谓管人，就是在建立公司化管理、引入职业经理人的前提下，只需管到部门主管，要实施放权，同时，授权授责，建立监督机制，作为经销商老板，可以越级沟通和检查，但绝不要越级命令和指挥，以充分地树立下属权威。此外，经销商还要善于理事，所谓理事，就是抓大放小，做老板自己应该做的事，比如，老板应该多思考战略方向的事情，如何更好地去规划自己企业的未来：事业群组成、品牌与产品线、产品结构、管理团队建设、如何选人、用人、管人、留人、渠道体系建设等等，不要眉毛胡子一把抓，什么都管，结果什么都没管好。学过历史的都知道，作为一个小混混的刘邦为何能够成就一代帝业，最大的成功其实就是其会用人，让善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何各司其职，发挥他们的专长，从而为自己所用，终有所成。因此，对于经销商来说，只有成为一个经营管理型的老板，经销商才能做强做大，才能成为一个“游手好闲”的大老板。

总之，经销商老板只有明白自己该做什么，不该做什么，才能成为一名大气磅礴的经销商，才能扬己所长，避己所短，不断地超越自己的发展阶段，成为一名在市场的风浪中勇立潮头的优秀舵手，通过调动和激发员工的积极性，更好地发挥大家的主观能动性，取得更大的业绩，创造更大的辉煌。