孟范祥 刘波林

摘要:文章首先阐述了大型集团企业组织变革的特点,在以流程再造为基础的模型、系统开放的组织变革模型的基础上,对伯克—利特温模型进行了完善和改进,并以此清晰地分析了汉威公司的组织变革。

关键词:大型集团企业;组织变革;伯克-利特温模型;汉威公司

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)20-0101-02

组织变革本身是一项非常复杂的系统工程,近年来,学术界再次掀起了一股研究企业组织变革的浪潮,特别是对在全球化背景下如何进行有效的组织变革的研究。

一、大型集团企业组织变革的独特性

(一)大型集团企业的含义

国内学者伍柏麟(1996)认为“企业集团是在现代企业高度民主发展基础上形成的一种以母子关系为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种形式,由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。”根据国家统计局的标准,不同的行业如金融、服务、制造、邮电以及建筑等有不同的大型企业评判标准。平均来说,如果一家企业年销售收入达到3亿元或资产总额达到4亿元、职工人数达到两千人就可以归类为大型企业。

因此本文所研究的大型集团企业是以母子关系为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种形式,具有较高销售收入、较大资产总额、众多组织部门的经济组织。

(二)大型集团企业组织变革的特点

通过对大型集团含义的深入研究,大型集团企业在组织变革方面有许多不同于中小型企业的特殊性,主要表现在以下几个方面:

1.组织结构复杂化:由于大型集团企业是以众多法人企业组成的联合体,它的管理跨度比单个企业要大得多。它的管理对象不是单个企业,而是出于不同环境下的一群企业,是具有社会性的企业联合体。严格说来,大型集团企业并不是一种企业内部的组织模式,但又与公司内部组织结构密切相关,如母公司在对一个或若干个子公司控股的同时,还存在事业部或直线职能管理单元,这就对大型集团企业的组织结构提出了很高的要求,它必须能适应大跨度的特点,组织结构更为复杂。

2.组织层次的区别:大型集团企业组织结构的层次性特征与中、小型企业组织结构的层次性特征具有很大的差异。国际上的企业集团以现代企业制度为基础,在组织结构方面实行的是权责分明的层次结构,各层次之间通过股权控制、利益机制相互联系和制约。母公司具有核心的权威,而其他成员企业在法律上地位是平等的,通常牵涉到不同法人之间的利益关系。而中、小型企业层次结构多指一个法人企业内部的结构形式,而不像企业集团的层次结构那样指的是集团不同成员企业以及母公司或集团总部和成员企业之间的层次关系。在单体企业的层次结构中,不同层次之间大多是单纯的领导者与被领导者之间的关系,而大型集团企业的层次之间的关系更加复杂。

大型集团企业规模庞大、人员众多,组织改革的牵涉面更广,各方利益调整复杂,组织改革的难度大,组织变革中对利益格局影响力也更大,因而推动或阻碍组织变革的正反两种力量之间的相互作用将是极其复杂的。

二、大型集团企业组织变革模型应用

利皮特(Lippitt),沃特森(Watson)及韦斯利(Wesley)在20世纪60年代提出计划性变革模式,将组织变革模式扩大为五个阶段:发展变革需要、确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革及结束协助关系。

流程再造是一种组织变革模式,包括流程重新设计及其引发的一系列变革。以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台,从流程再造入手,以提高企业组织整体绩效为目的的变革活动。流程再造是一次系统性的变革,作为一种组织变革模式,其主要内容包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑。前三项工作构成变革的核心内容,后两项工作为变革提供技术支持和文化保障,各方面的变革必须相互配合,才能够保证组织变革达到预期的目标。

流程再造是在信息技术革命的背景下兴起的,在信息化建设过程中,大型集团企业需要花费更大的人力和物力来推动组织变革的顺利进行,即大型集团企业流程再造的过程更为艰难,往往需要管理层下很大决心,需要员工紧密地配合才能够完成,其复杂的过程往往需要花费更多的时间来完成。因此流程再造在大型集团企业中应用十分广泛,而在一般企业的组织流程变革中往往不用大费周折。

随着人们对组织变革认识的加深和外部环境变化的加快,组织变革模型也在不断的改进和完善。本文将重点介绍一个开放的组织结构模型:伯克—利特温模型,该模型是以利特温和他的同事在20世纪60年代后半期进行的组织气氛研究为基础的。

通过清晰的界定业务之间相互协调和依赖的方式,共同完成整体的目标,重点是得到整体的协调效应,而不是通过仅仅优化单个业务的业绩得到。

三、基于汉威公司组织变革的模型分析

(一)伯克—利特温组织变革拓展模型

本文对伯克—利特温模型进一步完善,针对目前讨论较多,对集团影响较大的动力和阻力问题,从而构建出大型集团企业组织变革的伯克—利特温拓展模型。和原模型相比,该模型较为复杂,不太适合中小企业组织变革得分析,但却能比较全面的分析大型集团企业的组织变革。这里运用前述理论和伯克-利特温组织变革拓展模型对汉威公司组织变革进行全面分析。

(二)汉威公司组织变革的模型分析

1.汉威公司简介。汉威公司是一家大型跨国集团企业,是全球500强企业之一。在中国已经相继建立兼并了十几家企业,随着其在全球市场的扩张,公司组织规模迅速扩大,产品多元化程度也越来越高。由于其组织管理系统已不能满足现实的需要,迫使汉威公司必须要转变其内部管理流程,加强控制力度,提高整个组织系统内的合作共享水平,整合资源来提高竞争力。

公司的基本组织结构是多部门的事业部制结构,它有如下的特点:第一,在各个事业部内部,具有相似产品或技术的部门进行结构整合产生协同效应,但不同事业部之间基本不存在联系;第二,总部最重要的职能是战略控制,有助于总裁对各事业部的战略实施的控制;第三,每个事业部是一个公司总部控制下的利润中心,实行全面预算管理;第四,各具体业务部只需接受事业部的执行官而不是总部人员的战略指导,公司总部员工对于事业部主要是顾问作用,但并不直接介入到产品战略中去。

2.组织变革模型分析。下面用伯克—利特温组织变革拓展模型分析汉威公司的组织变革。(1)外部环境。外部环境是组织变革首先应该考虑的问题,从模型中和汉威公司的实践中,可以看出外部环境是组织变革的外部动因。和它直接相连的互相影响的因素有管理实践、系统(方针和程序)、领导、个人和组织绩效。而汉威公司正是领导层意识到外部环境变化的压力,从集团使命和战略出发,提高个人和组织绩效为目的,在管理实践中寻求组织变革。(2)领导。整个组织的活动都离不开领导,这样才能把变革的意愿输送下去,汉威的领导团队深刻意识到这个问题,在任何时候都表明对变革坚决支持的态度。汉威公司的实践证明能否最终克服变革阻力,最关键还是看领导团队的魄力和决心。汉威公司在这一点上是有深切体会的,因为前任公司总裁的优柔寡断,延误了公司的变革进程,直到2001年换了新总裁才使公司真正走上了变革之路。(3)使命和战略。汉威的使命和战略主要是全球市场的多元化扩张,组织规模随之迅速扩大。它涉及到了组织的一切方面,其目的、存在的原因以及主要目标和组织变革密切相关。汉威公司正是在全球扩张的过程中发现规模经济没有完全体现出来,于是重新审视其组织结构及相关问题,进而发动了计划型的变革。可以说战略是变革的基础,企业需要发展,发展就要制定战略,战略的改变必然导致组织变革的发生。(4)结构。对汉威公司而言,随着规模的国际化扩张,其最大的结构问题是就整合被收购的公司,因为处于不同经济、社会、技术背景下的公司,其结构的整合很困难,也很重要。组织结构的成功变革是汉威公司组织变革取得成功的重要保障。(5)管理实践。管理实践是指管理者为贯彻组织战略每个工作日要做的事,可见,它源于领导层,并受外界环境的影响。在汉威公司中管理实践的例子不胜枚举,比如,两个不同的领导同等地鼓励直接报告和合作,但是每个人的行为和细节上的做法不同。在变革的管理中,一个管理者可能进行鞭策,另一位管理者可能利用十分积极的批评并“在后背上轻拍”,管理实践越来越受管理者的重视,在组织变革中发挥的作用也日趋重要。

四、结语

本文在阐述大型集团企业组织变革的特点和三种组织变革模型的基础上,针对目前讨论较多,对集团影响较大的动力和阻力问题,对伯克—利特温模型进行了完善和改进,并以此清晰地分析了汉威公司的组织变革,为大型集团企业的组织变革提供了建设性的理论和实践支持。

随着信息技术的突飞猛进,竞争趋势的加剧以及人们思想观念、价值取向的巨大变化等,未来大型集团企业会是什么样的形态,是产生一种新的主流的组织形态,还是会产生多元化的组织格局? 这将对大型集团企业组织变革理论及应用研究提出新的问题、产生新的研究需求,这需要广大组织理论工作者和大型集团企业的管理人员共同迎接新的挑战。

参考文献

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[5]W.Warner Burke.From the Burke-Litwin model of orga-nizational performance and change[M].Associates,Inc.,1987,1992.

作者简介:孟范祥(1962-)男,山东人,北京交通大学经管学院博士生,研究方向:企业组织、企业物流管理;刘波林(1986-),男,湖北人,北京交通大学经管学院硕士,研究方向:企业物流管理、物流系统分析。