摘 要:对于大多数企业来说,核心员工已经成为企业最为重要的人力资源,核心员工所具有的不可替代性、不可模仿性以及稀缺性使得核心员工成为人力资源市场上争夺的重要对象,对核心员工的管理已经成为企业人力资源管理的重点。根据核心员工自身的特点,提出了针对核心员工在职业生涯早期、中期和后期的职业生涯管理的关键点。

关键词:核心员工 职业生涯 职业生涯发展阶段

中图分类号:D922.52 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)11-174-02

随着企业间市场竞争的日趋激烈,企业对人力资源的重视也上升到前所未有的高度,许多企业的经验和实践表明,企业核心竞争力的保持主要是源于优秀的人力资源。这里说的优秀的人力资源就是目前许多企业比较关注的核心员工。

一、核心员工是企业保持竞争优势的重要资源

对于什么样的员工是核心员工现在还没有一个统一的认识,存在较大的争议,如有人认为,核心员工应该包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。但从广义上说企业的每一位员工都为企业创造了价值。有的人认为,核心员工就是能力上能给公司作出相应的贡献,态度上敬业。还有的人认为,核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、具有较高人力资源稀缺性且对企业文化有较高认同度的员工等等。

根据企业竞争理论的观点,一种拥有持续竞争优势的资源必须符合以下条件:它必须能为企业创造价值,不可替代,不能被模仿,并具有稀缺性。按照这一理论,凡是具有这些特征的员工都是应被当作核心员工。换句话说,核心员工和员工的职位高低是没有关系的。这里有一个被广泛频繁引用的例子:某公司有一个员工打字极快,总是提前完成工作,还有出色的编辑修改能力,从来没有错别字,待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同,上级从来不用再修改,因为她打字最快,同时负责质检工作,平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。由于该企业是个小国企,没有很好关注这样的员工,结果她走后,单位不得不找两个人来代替原先她一人的工作,而人多了工作就不好协调,引起一定的混乱,新来的员工又经常打错字,结果有一次竟然把合同打错,给公司造成了较大损失。由此可见,相对于其他一般的打字员,该打字员绝对是核心员工,尽管她在公司的职务很低,然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”,不可被模仿,且具有稀缺性。

根据“二八”原理,一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20%~30%,他们集中创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的核心和代表。核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能,这些技能难以在劳动力市场上轻易获得,他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发其的管理成本。

因此,企业在明确什么样的人是自己企业的核心员工基础上,要根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

二、职业生涯管理是企业留住核心员工的关键手段

与普通员工相比,核心员工具有较高的心理期望和自我实现需求,且拥有较强的能力优势,他们成为企业中最容易流失的员工。一旦“跳槽”,对企业造成的损失往往是难以估量的。由赫伯格的双因素理论可以看出,真正对员工起激励作用的是一些与职业发展相关的内在因素,如工作的成就感、工作被认可的程度、工作本身的挑战性、责任大小、个人的晋升与成长等。核心员工所具有的心理特性和能力特征表明了核心员工对个人良好职业生涯发展的需要动机比其他类别的员工更加强烈。企业通过职业生涯管理帮助核心员工认识自我,确定未来的发展方向,不仅提高了核心员工的工作热情和积极性,而且会增加对企业的归属感和认同感,事实已经证明是激励和保留核心员工最好的人力资源管理工具之一。

三、核心员工职业生涯管理的关键控制点

虽然每个人的职业发展过程各不相同,但仍有一些共同的规律可以遵循。根据相关学者的研究,人的生命发展阶段和职业的发展阶段是高度相关的,随着年龄的增长人们的职业心理也会发生各种变化。尽管每个人从事的具体职业不同,但在相同的年龄阶段往往表现出大致相同的职业特征、职业需要和职业发展任务。对核心员工的职业生涯的管理也可以根据其职业生涯的早期、中期和晚期的职业心理特点和需求采取不同的管理措施。

(一)职业生涯早期

职业生涯早期核心员工的年龄大约是处于20~30岁左右。由于个人工作能力比较强,自我感觉比较良好,但也存在浮燥或冲动,缺乏工作经验的弱点,年龄和阅历决定了这一时期的核心员工在组织中主要扮演新手学徒的角色。与这些特点相关联的是在早期职业发展中核心员工面临许多职业问题如最为典型的是现实冲击(realityshkgk),通常是新员工对其工作所怀有的期望与工作实际情况间的差距所引起的心理冲击。上司的不信任或不重要,组织成员对新员工的偏见或嫉妒也是这一时期核心员工面临的常见职业问题。这些问题的存在会使工作积极性受挫,加速核心员工的流失。对于组织来说早期核心员工的职业生涯管理的关键控制点包括:

1.结合个人职业生涯发展的新员工入职培训。新员工入职培训是新员工快速了解融入企业最重要的方式,实际上大多数新员工都十分关心个人在企业的未来发展方向,因此结合个人职业发展内容的入职培训对于新员工来说更有说服力和吸引力。如一些企业在员工手册中增加了员工职业生涯规划的内容。在入职培训中增加了员工职业生涯方面的项目等,让新员工对职业生涯管理有一个初步的认识和了解。

2.核心员工导师制。对自己未来职业发展非常关注,但又找不到适合自己的职业发展方向和方法,通常是核心员工早期职业生涯阶段的重要表现,对此企业可以提供更有现实意义的咨询和帮助,通常的做法是为每个核心员工配备一个工作导师。有研究表明,有导师的员工比没有导师员工职业生涯动机更加明确,报酬更高,对职业生涯和组织的认同程度都比较高。杜邦公司的导师制一直为人所称道。杜邦公司首先列出自愿担任导师人员的名单和他们的履历,然后让新员工在其中自由选择经验和技能适合自身发展的导师。与其他实施导师制公司不同的是,杜邦公司的新员工一般只能与其领导范围以外的普通员工结合成师生关系。这种做法加强了部门之间的信息沟通和联系。该公司还有一套帮助导师和学生正确把握自身角色的培训方案,为导师制的成功运作提供了保障。①

3.支持核心员工的职业探索,帮助核心员工制定初步的职业生涯规划。处于职业生涯早期的核心员工对如何做职业生涯规划实际上只有比较模糊的认识。企业要在这一时期扮演主导者的角色,通过职业咨询、职业研讨会等方式鼓励员工进行职业探索,并提供必要的职业信息。实践证明,企业对核心员工职业生涯早期职业探索的支持不仅不会引起员工的离职,相反会增加员工对企业的忠诚度。一套规范化的核心员工职业生涯规划系统是企业支持核心员工职业生涯探索最重要的制度保障。包括员工利用企业技能测评中心进行自我认识和评价,企业帮助核心员工确定职业发展目标,企业多样化的职业生涯通道设计,最终形成核心员工职业生涯规划书等。朗讯科技(中国)公司帮助员工制定职业生涯规划的做法很有代表性。新员工到来后,部门经理会与其进行一次深入的长谈,详细了解员工在加入组织后,对个人发展有何打算,一年之内要达到什么目标,三年之内要达到什么目标。为了实现这些目标,除个人努力外,需要公司提供什么帮助等。这在郎讯已经成为一项滚动发展的制度,每到年末,部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查,制定下一年的职业规划。②

(二)职业生涯中期

职业生涯中期从年龄上来看大约是在30~50岁左右。这一时期是人的生命周期、家庭生命周期和职业生涯周期相互作用相互影响最大的时期。人的精力和体力发展到顶峰并逐渐开始衰退,家庭关系复杂,家庭任务和负担最沉重,由于积累了丰富的工作经验,职业生涯发展逐步达到顶峰,自我发展的需求仍然很强烈。但竞争的压力和年龄的增加又使职业发展受到越来越多的限制。

这三者相互交织在一起,使核心员工的职业发展呈现出复杂化和多元化的特征。最为典型是中年危机和平衡工作家庭关系。

1.帮助核心员工顺利度过职业中年危机。职业中年危机主要表现为缺乏明确的组织认同和个人职业认同,即人到中年没有晋升到较高的职位上,不被企业所赏识,或没有较高的经济收入,得不到家庭和社会的肯定,常会产生怀才不遇的失望和不平衡感。还有一部分人由于现实的职业发展方向和早期的职业目标、职业理想不一致。往往会心灰意冷,失去工作热情和信心。核心员工由于早期较高的职业期望,且对自身的能力有很强的优越感,职业中年危机所带来的挫折感会比普通员工更大。

针对以上情况,首先,企业可以以工作丰富化、工作轮换、参与管理等方式为员工提供更多的职业发展机会。也可以帮助员工形成新的职业自我概念,利用职业咨询中心或是技能测评中心,帮助其重新认识自己,对支配职业早期的生活方式进行重新评审,对核心员工的职业生涯目标进行重新定位。其次,任命核心员工做新员工的导师。导师的身份让处于职业生涯中期的得不到职位上晋升的核心员工得到一种精神上的鼓励。另一方面,核心员工对新员工的辅导可以降低核心员工技能的专用性和不可替代性。再次,建立与核心员工职业发展一致的教育培训系统。对于核心员工来说,有了明确的职业发展计划仅仅是一个开始。培训是实现职业发展目标最直接最有用的方法。知识经济时代知识的更新和老化的速度越来越快,良好有效的培训是保持核心员工的知识、技能优势的一个重要手段。和普通的员工相比,核心员工对知识的渴望更加强烈。如果说在职业早期主要是注重员工的职业探索,不断尝试和纠错,在职业生涯的中期企业要更加注重核心员工的培训,在素质测评的基础上,找出核心员工与本职工作的差距,以及今后的职业发展路径上面临的有针对性地制定核心员工的培训开发方案,或者是以学费补偿的形式支持核心员工的学历学习等。美国学者托格特里奇等人通过对美国、澳大利亚、新加坡等及欧洲企业的职业生涯管理情况的调查研究发现,企业内部的培训计划和开发计划和学费补偿计划在企业职业生涯管理实践中具有较高的普及度和显效等级。最后,企业可以实施针对核心员工的继任计划。核心员工掌握着企业的核心技术、知识和资源,核心员工的流失有可能对企业带来毁灭性的打击。企业核心员工的来源主要有两种,一是从外部劳动力市场上招聘,二是企业内部培养。企业一方面要激励核心员工,同时要降低核心员工在企业中的不可替代性。企业可以建立一个制度化核心员工继任计划,为企业核心员工的培养和成长建立一个良好的平台。企业可以通过技能测评中心识别企业的核心员工,设计培训及轮岗计划,对其进行跟踪评价,让他们获取足够的知识和经验,为企业储备核心员工。

2.核心员工的工作与家庭平衡措施。学者的相关研究表明,工作与家庭生活是相互依存的,家庭工作的潜在冲突对员工职业生活的影响甚至超过个人发展目标的影响。处于职业生涯中期的核心员工大多晋升到企业中比较高或比较重要的岗位上,工作任务繁重,竞争压力大,没有时间和精力完成家庭责任和义务。因此核心员工的工作与家庭平衡需要比普通员工要强烈很多。过去,一些组织忽视或不愿承认这一点。加拿大的一项研究表明,在帮助员工更好地分担他们经常冲突的工作与家庭责任中,他们需要从组织那里得到更广泛的帮助。因此,要想激励并保留核心员工,企业应当研究核心员工的工作与家庭平衡的需要。并有意识地实施一些政策和措施,以部分地减轻核心员工的家庭负担。如设立幼儿日托机构,学龄儿童接送看护、弹性的工作时间、创造参观或联谊等机会促进家庭和工作的相互理解和认识,把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件中等。

(三)职业生涯后期

目前对职业生涯后期的研究比较少,许多人认为对处于职业生涯后期的员工是不需要进行职业管理的。随着人口老龄化问题的凸现,需要重新看待老龄员工。丰富的工作经验和人生阅历,娴熟的业务技能使职业生涯后期的核心员工更有价值。企业可以通过以下方式对核心员工进行管理:

1.调查即将退休的核心员工的需要,聘请有能力、愿意继续工作的核心员工做企业的顾问或导师。

2.提供模拟退休的中长期休假。

3.提供多种弹性工作方式以供选择。

注释:

①谭永生等.执行职业生涯管理[Z]北京:中国发展出版社.2008,221～222

②张莹.如何进行职业生涯规划与管理[Z]北京:北京大学出版社.2006.218

参考文献:

1.刘冰,张欣平.职业生涯管理[Z]山东:人民出版社,2004

2.周文霞.职业生涯管理[Z]上海:复旦大学出版社,2003

3.刘璇.企业职业生涯管理的流程设计[J].现代企业,2005,23～27

4.王春茹.知识型员工激励的管理心理学分析[J].天津商学院学报,2005(10)

5.张晓英.知识经济时代企业核心员工职业生涯管理研究(学位论文)[D].长春:吉林大学,2007

(作者简介:杨维芝,哈尔滨商业大学管理学院人力资源管理系,讲师,硕士,主要从事薪酬管理、绩效管理、职业生涯管理等方面的课程教学和研究 黑龙江哈尔滨 150000)

(责编:若佳)