一、张煤机公司简介

中煤张家口煤矿机械有限责任公司(以下简称张煤机公司)前身为张家口煤矿机械厂,始建于1926年,曾是冯玉祥的造币厂和傅作义的兵工厂。解放后成为我国三大采煤机械生产制造企业之一,是中国煤矿机械行业规模最大、建厂最早的国家大型一档骨干企业、国家一级企业。2003年2月,公司整体并入中国中煤能源集团公司,2004年成为其所属中国煤矿机械装备有限责任公司生产煤矿设备的主体企业。

公司主导产品为煤矿机械化采煤工作面用刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机等采煤、运输设备。产品共有10大类82个系列500多个规格,刮板输送机的设计制造技术一直保持国内领先水平。产品遍及全国各大矿务局,部分重型成套装备还出口到俄罗斯、印度、土耳其、越南、孟加拉等十几个国家。

根据中煤集团对张煤机实现“国内第一、国际先进”的定位要求,张煤机在总体发展规划框架内,先后组织实施了圆环链技术改造、减速器技术改造、刮板机本地化国债项目、成功收购帕森斯制链装备及技术,使企业的核心技术装备达到了国际同行业先进水平,设备新度由2003年39%上升到70%,基本具备了成为国际先进煤机企业的硬件基础。技术装备水平的提高固然使张煤机制造能力得到了系统的提升,但是,如何使技术装备发挥效能,形成真正的现实生产力,管理系统如何与先进的在硬件环境相适应,使技术装备发挥出真真的效应,形成系统的生产力,综合提升企业的综合竞争能力,就本人多年对张煤机公司设备管理的研究,认为:全面推行TPM应当是推动张煤机公司向着高端制造之路的必然选择。

二、对张煤机公司现状的分析

(一)拥有与竞争对手的比较优势

1. 拥有国家级技术中心和博士后工作站,技术创新能力和设计能力均保持国内先进水平,采取了生产一代、预研一代、储备一代、开发一代技术创新的的战略,因此,能够把握煤机的前端技术,不断地开发出用户发展急需的新产品。

2. 由于多年的专业生产制造底蕴,拥有一支稳定的技术生产工人,制造技术和工艺一直沉藏于各个生产车间和生产岗位,设计出的新产品能够在在较短的时间内生产制造出来。

3. 拥有用户多年认可的品牌优势企业的产品质量、可靠性等品牌效应已经在用户中根深蒂固。

4. 多年来企业十分重视现场管理,早在1993年就获得过全国现场管理优秀企业,生产制造现场管理有着良好的积淀,2007年由重新制定了《6S生产现场管理制度》,大幅提升了生产制造现场管理水平。

5. 把质量管理体系涵盖企业的全部业务流程。公司97年开始贯标,98年通过了ISO9001:94版质量管理体系认证;2002年7月,又顺利通过了ISO9001:2000版质量体系换版认证。 在质量管理体系运行方面,公司严格按标准程序办事,强化质量管理手册宣贯,实行全过程质量控制。确保各个管理环节的管理行为都处于质量管理体系的检测管理之中。

(二)企业设备管理存在的不足

1. 对大规模定制的生产方式认识不足,由于采煤受地质条件的制约,煤矿采煤设备的需求有着特殊的个性化需求,每台设备只能适用于一个煤矿的一个工作面。因此,所有的煤机产品基本上是定制,而且订货需求大,交货期短。但是,由于认识不足,生产组织总想进行批量生产,因此,导致部分零件超量生产,占据了设备能力,其他零件生产能力受到限制。

2. 生产过程中不均衡,工序之间的转序不是连续,太集中,导致要不没活干,要不连轴转,导致设备的过度使用。

3. 缺乏珍惜设备、爱护设备的习惯,使用设备的工人不维护设备,全厂上下认为设备管理是设备部门的事和维修人员的事。

4. 关键设备得不到维护和保养,由于生产需要,关键设备根本就停不下来,只要一停,就是故障维修。小毛病不管,形成大毛病,既增加的维修费用,又增加的停机时间。

5. 长期缺乏对人机关系的研究,对工艺的编制和工时定额的研究比较粗放,也没有把人—机标准作业组合图编制出来挂到操作现场的习惯。工艺人员不能指导工人操作。

6. 对设备关键备件的消耗量不进行研究,一旦设备发生故障,急需的的关键备件供应不上,影响生产,有时为了及时采购到关键设备备件,被迫空运。

7. 对加工原理和使用的刀具、工具缺乏研究,由于张煤机公司产品适用工作环境和需要耐磨性需求,使用的钢材基本上是耐磨高强板,加工难度较大,刀具消耗相当严重。

8. 工人操作违反工艺纪律,操作粗放,图快不图精,对设备的精度造成了严重的损伤。

9. 缺乏知识培训和技能培训,使操作工人对设备的性能不了解,设备的原理不了解,不知道如何保养设备,当设备出了问题,不知道如何下手去解决。

(三)企业发展的愿景

近年来,由于我国发展对一次能源煤炭的巨大需求和煤炭行业的整合,拉动了对煤机的需求,特别是长运距、大运量的高效重型刮板输送机的市场需求逐步增加。在这种情况下,国内国际资本大量涌入煤机行业,为了保持企业持续稳定快速的发展,张煤机制定了“1555”发展战略目标,要将自己的产品做成“国内王牌、国际名牌”。

基于以上分析,张煤机要想达成自己的战略目标,必须引入现代管理理念,从创造价值价值出发,系统进行管理变革与改善,推行TPM来改善生产制造系统,注重每个细节,全员保全生产,解放和发展生产力,有效地发挥技术装备的能力。

三、推行TPM管理模式,改善企业创造价值的管理基础

大家知道,一个企业,特别是制造企业,实现价值在市场,而创造价值在现场,设备有效地开动并且加工就意味着价值在创造之中,设备停止,就意味着停止创造价值。TPM是TotalProductiveMaintenance的英文缩写,中文含义是“全员参加生产保全”。这种方式改变依靠专职设备维护人员保养设备为主方式为专职维护人员与企业全体员工共同维护设备,以达到提高设备使用率的目的。

(一)更新观念,树立设备管理新理念

观念是行动的先导,推行TPM管理模式必须树立以下管理理念。

1. “设备零故障”理念。任何设备异常或故障都是有先兆的,准确提取设备的特征信息,把握设备状态,可以实现设备的零故障和高效生产,是适时维修和保证设备终身无大修的技术保证。

2. “第一次就把事情做好”的理念。每一项工作都做到系统思考、准备充分、组织科学,形成注重工作效率,做到效率最高、成本最低、效益最好的良好风气。

3. “均衡生产、设备与生产一体化”的理念。班班是高产才能保整体高产,只有认真搞好设备管理与维护、科学组织生产,实现生产与设备潜力的最佳匹配,才能使设备的技术状况始终处于受控状态,又可实现生产效益的最大化。

4. “问题就是资源”的理念。把设备管理和维护中的问题作为攻关课题,激发职工不断超越和创新的动力,通过难点攻关不断消除设备缺陷和制约生产的环节,实现指标、生产和效益的突破。

5. “做设备的主人、主动驾驭设备”的理念。主动开展设备维护和诊断,由被动维修变为主动维修、计划维修、控制维修,主动控制设备运行状况,使设备始终工作在最佳状态。

(二)建立TPM管理组织

以班组为基本单元,建立TPM管理三级网络。推行TPM是一项长期的系统工程,它的基础在班组。因此,公司要成立以主管生产副总经理为主任的TPM推进领导小组,各分厂车间成立以分厂厂长、车间主任为主的二级公TPM推进小组和三级TPM推进班组,纵向形成一级对一级负责,层层抓落实的推进组织体系。确保组织目标的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作形成闭环管理,使推进TPM的目标计划、管理运行、活动效果等一系列管理行为成为一个连贯有序、协调一致、高效运行的整体。经过不断完善,公司上下初步建立健全了以组织网络和相应职责为依托的TPM体系。

(三)加强TPM管理模式的基础

制定《6S生产工作现场管理管理制度》进行现场管理整改,不遗余力的进行6S现场管理,以“先进的工艺系统,标准的作业系统,整洁的环境系统,匹配的资源系统,快速的物流系统,完善的保护系统,醒目的标志系统、规范的定置系统,精确的信息系统” 的现场系统改善为目标,全面展开现场管理,实现安全文明有序有效的生产,为实现TPM奠定良好的管理基础。

(四)建立TPM管理模式

1. 建立点检定修机制,延长设备的周期使用寿命。

点检定修制是一项重要的设备管理制度,推行全员参加的以点检为核心的设备点检定修制是保持设备稳定顺行的有力保障。为深化点检制,必须建立健全公司级、车间级和班组级三级点检管理体系和网络,本着“简单设备谁使用谁负责、复杂设备谁维修谁负责”原则,明确责任,加强考核,避免了只追求产量、不关心设备状况、拼设备现象的发生。

推出了点检小时巡检制和设备隐患故障分类控制体系:

●对设备点检提出“定人、定点、定周期、定标准、定点检计划表、定记录、定点检工作流程和定点检业务流程”的要求;

●制定了岗位点巡检制度,运用巡检卡进一步明确巡检内容、巡检标准、巡检时间和巡检责任人,做到分工明确、协作密切、责任落实、作业标准化,使点巡检切实起到预防预报的作用;

●为有效解决点巡检过程中发现的各类问题,建立了设备隐患故障分类控制体系:

一类故障利用定修时间排除,二类、三类故障通过巡检和点检即可控制,每天晨会由车间依据《设备隐患故障分类控制整改表》提供的信息,安排当日点检重点,有效控制设备停机隐患,提高了设备作业时间。

在点检的基础上,优化定修模式。定修模式以点检总结和分析为依据,充分考虑各生产工序之间的联系,尽最大可能减少物流和能源损失,以各生产工序间必要的物流平衡和能源平衡保证生产的平衡。全员参与设备点检定修,实现了操检合一。操作、维护和专业技术人员共同维护管理设备,操作者精心操作,维护者精心维护保养,点检定修信息互通有无,发现故障严格按分类控制,使设备运行始终处于动态受控状态,保证集中统筹、全面高效运行。

2. 建立难点攻关机制,解决制约生产的设备瓶颈问题。

针对制约生产和指标提升的薄弱环节,以群众性技术攻关、小改小革和合理化建议等形式,激发职工解决问题的积极性。把技术攻关的目标锁定在“三点”上,一是重点,二是难点,三是事故频发点。

如:对二加工车间的设备瓶颈进行公关,建立设备备件保险储备,对工具消耗进行分析,采取设备维护窗口,间隙维护等手段保证设备的正常运行。

3. 建立教育培训机制,提高职工的业务技术素质。

技术装备水平的提升必须与具有操作水平的员工相结合,才能发挥其效应,为此,对职工应以知识、技能、态度的素质三要素为基本内容进行培训。

●进行知识和操作方法的培训,针对公司技术改造后形成的集群数控和加工中心装备系统,锻造和铸造流水线,举办数控设备的原理与知识的培训,同时开展实地演练的职业能力培训,解决知道不知道和会做不会做的问题。形成一支知识化的操作员工队伍和管理队伍。

●进行工作态度的教育和理念的培训。在多年的管理实践中我们深深地领悟到:质量水平的高低与工作错误率直接相关。酿成错误的因素有两种:缺乏知识和漫不经心,而且因漫不经心引发的错误占到了发生错误的75%。知识是能衡量的,也能经由经验和学习而充实改进。但是,漫不经心却是一个态度的问题,唯有经个人彻底的反省觉悟,才有可能改进。因此,应当进行分层次的全员培训,教育员工用积极的态度来对待工作,训练员工用较高的技能来胜任工作。化质量理念为正确行动,认真地做对每一件事情,用心地做好每一件事情。

●建立技师协会,为操作方法的研究和加工工艺的改进提供一个技术平台。充分发挥技师的作用,将过去自发的小改小革、技术革新改变为现在有组织有目标有系统的技术和工艺研究。

4. 建立自主维修机制,提高设备的经济管理水平。随着TPM活动深入开展,小组成员抛弃以往对生产设备“重使用,轻保养”、“重修理,轻维护”的旧观念,自主维修意识不断地增强,除了例行的日保养,还深入了解操作设备,坚持开、关机检查易漏油、漏水部位;对于易损易耗件,每班跟踪观察,勤擦拭,勤加油润滑。这样,TPM活动会大大降低了生产成本,提高了生产效率。

四、推行TPM管理模式,改善企业创造价值的管理基础

近年来,张煤机公司规模总量指标以30.24%的平均增长速度成长发展,进入了快速发展轨道,与此同时,积淀了深厚的工业制造技术底蕴和集约经营的经验。使公司的经营发生了质的飞跃。经过中国机械企业管理协会按照CVA企业竞争力评测模型的严格评审,从2003年开始张煤机连续5年进入中国机械企业500强,但是企业要继续发展并步入高端制造的路径,受到了上限规模的制约,为了企业的发展,张煤机拟将建立现代化的煤机装备园区,如果同时在全公司推行TPM全员生产保全活动,弥补了企业在快速发展过程中细节和管理方面的不足,实现规模拓展上和管理方法上的有机结合,那么,张煤机就会突破发展上限制约,实现战略目标就有了坚实的物资基础和管理基础,用科学的发展观来经营企业、用科学的方法论来管理企业、用科学的工作观来做久企业、用科学的技术观来振兴企业。只有这样,张煤机才能实现战略目标,才能为用户提供安全、可靠、质优、超值的产品和服务。才能为用户、员工、所有者、社会做出贡献,与企业一道相得益彰的向前发展。

个人简历:杨文弟,出生年月:1962年4月14日,职称:经济师,籍贯:河北张家口,研究方向:设备管理。