杨　微　高　宇　何晓栓

一、商业银行买单制推行背景

“买单制”是一种基于产品计价的计件工资制,是完善财务资源配置和改进激励约束制新的尝试,是绩效工资的一种发放形式。部分商业银行于首次在银行代理保险业务中试行“买单制”,当时推行的主要背景是,绩效分配采取层层兑现,分配中“大锅饭”现象比较普遍。

二、商业银行买单制执行中存在主要问题

1.“买单制”激励工资在绩效工资占比提高过快,引发商业银行内部分支行绩效工资分配平衡难度加大。由于“买单制”绩效工资的刚性化,形成隐性倒逼工资总量,导致部分银行在绩效总量配置传统存贷款业务和中间业务时平衡难度加大,部分银行管理层怨言较多。

2.“买单制”产品分布不均衡,导致条线之间柜员收入差距拉大,同时价值链定位不精确,引发前、中、后台人员的矛盾。现在银行业中部分行由于对产品价值链的理解和分配不到位,中、后台人员价值未有效体现产品价格中;同时操作时过于简单,将上级行买单价格全部兑现到前台柜员,忽略后台人员的劳动价值含量,引起前、中后台人员的矛盾。

3.商业银行内用工和薪酬体制变化,加剧“买单制”受益员工群体工资增长过快,激化不同岗位员工之间矛盾。作为“买单制”政策主要员工受益群体前台柜员,固定工资大幅增加但没有与之对应的保底工资量,同时还继续实行买单——计件工资,只要销售产品就挂钩绩效工资。在这双重因素作用下,前台柜员尤其是对私柜员的工资大幅度提高,增幅远高于其他前台岗位的员工。相对销售机会少和没有买单产品的会计及其他业务岗位柜员,因为考核制度设计起点不平等,导致工资差异拉大,激化不同岗位员工之间矛盾。

4.“买单制”强化利益驱动,柜面人员在风险、服务质量与个人利益进行博弈,团队精神受到考验。部分员工短期化行为严重,只顾眼前利益,对团队整体利益不闻不问,部分单位兑现的“买单制”绩效工资较高,但业务指标或者机构整体指标则完成不好,出现个人收入增长与团队效益增长不同步现象,个人主义与团队精神出现冲突。

5.“买单制”产品定价缺乏科学依据和论证。从确定的“买单制”价格看,主要依据各商业银行绩效工资盘子总量状况,倒求各产品买单价格。由于没有进行详细的投入产出测算以及产品盈利性分析,因此,买单产品定价科学性不足,随意性较大。

三、科学理解买单制考核的本质和内涵

“买单制”考核的核心和本质应是按劳分配、按贡献受益的一种具体分配形式,目的在于调动员工营销的积极性,而不应只当作短期刺激某一业务的手段和分配工具,因此,需要全面、科学理解“买单制”。

一是不应把“买单制”当成万能的促销工具,发展业务和产品就要实行“买单制”。二是应把“买单制”这种分配方式放在整个绩效考核分配的大框架内统筹安排,合理确定各种绩效考核方式比例,合理界定买单产品数量和范围。三是考核单位以及前台柜员需要再认识“买单制”考核方式,“买单制”不只是拘泥于个人兑现,同时还可以实行团队“买单制”,由考核单位进行二次分配,团队与个人贡献需要联动。四是“买单制”价格应合理,体现按劳取酬,挣工资宗旨,考虑产品整个营销环境的价值分配比例,同时兼顾财务资源承受力。

四、商业银行优化买单制的建议

1.扩大“买单制”内涵,个人买单与团队买单并重。

目前“买单制”政策主要采取个人买单方式,建议“买单制”从个人买单向团队买单过渡,团队买单和个人买单并重。所谓团队买单是指各级经营单位从上级行挂回“买单制”绩效工资,不直接分配个人,由考核单位按照实际价值链进行二次分配,即上级行对考核单位是就某个产品进行“买单制”,而非上级行就某个产品对个人的“买单制”,“买单制”内涵将更加宽泛。个人“买单制”和团队“买单制”并重,意味买单产品不只兑现前台柜员,更注重对整个销售环节,应合理确定价值链上各环节价值创造比例,确保前、中、后台各环节之间人员激励上的整体协调。通过加大团队买单,进一步加强个人绩效与团队业绩结合,体现网点转型强调的团队精神。

2.合理确定买单绩效在绩效总量中比例,平衡好与其他绩效分配方式的关系。目前主要商业银行采取经济增加值(EVA)绩效挂钩分配为主要激励方向,买单制考核只能是EVA绩效分配的一种补充形式,但是在绩效考核体系中,买单制考核占比多大,关系整个绩效考核系统平衡。如果无限制扩大“买单制”占比,则只能喧宾夺主,不利于整个绩效考核体系的稳定。一是通过确定适合买单的产品,买单产品要突出战略性和操作性,应突出个人营销能力以及提升团队整体营销水平,同时兼顾财务承受能力。二是通过限制买单产品数量和范围,达到控制买单产品绩效工资总量目的。三是买单产品挂钩的绩效工资与其实现收入之间偏离度应逐步缩小,以符合价值最大化目标。

3.“买单制”政策调整应与用工和薪酬政策调整同步,与银行绩效政策保持统一协调。针对各商业银行短期用工纳入内部等级管理体系后,固定工资大幅度提高状况,推行“买单制”政策时,应设立买单产品起步价格,即前台柜员基础工资必须对应基础工作目标,包括量化业务指标和非量化定性指标。如个人前台柜员的基础工作目标中可包括发卡量、代理基金和保险收入等基础产品业务量,只有完成基础工作目标后,对买单产品才能享受“买单制”政策,按照买单价格挂钩绩效工资。

4.科学确定“买单制”价格。买单制”定价因素应依据买单产品的营销成本、投入产出比、产品战略地位以及财务承受能力等确定,改变现有 “买单制”价格的确定主要依据财务以及绩效工资承受能力现状。“买单制”产品定价应由产品管理部门按照上述因素进行测算、分析后确定,对多年实行“买单制”的产品,随着产品逐步成熟后,销售难度和成本降低,买单价格应逐年降低。□

(编辑/丹桔)