黄惠秀

摘 要:文章分析了当前国有轻工企业人力资源管理的难点,并对如何化解国有轻工企业人力资源管理困局提出了对策。

关键词:国有轻工企业 人力资源管理 困局 对策

中图分类号:C962 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)09-207-02

国有轻工业是我国传统优势行业,在国民经济中占着重要地位。改革开放以来,国有轻工企业取得了长足的发展,但是随着我国逐渐由计划经济体制向市场经济体制转变,民营企业、外资企业蓬勃发展,面对同业竞争日趋激烈的境况,不少国有轻工企业在这一波市场化的浪潮中陷入经营困难的危机。由于管理体制落后,自主创新能力欠缺,人员编制臃肿,高端人才流失,使国有轻工企业普遍存在产能落后、效益不佳等矛盾与问题。2008年下半年爆发的全球性金融海啸对我国实体经济的影响迅速扩散与蔓延,轻工产品出口订单大幅下降更使该行业深受重创,雪上加霜。与此同时,内部需求依然不够旺盛,短期内无法扭转国有轻工企业所面对的困局。

在外部环境持续恶化的情况下,国有轻工企业要摆脱困境,除了国家和政府要在政策上给予帮助外,企业自身也要加大力度挖掘自身潜力去提升效率。其中,完善和整合企业人力资源管理将使企业在激烈的市场竞争中发挥着重要的作用,管好人、用好人将成为国有轻工企业成败的关键。但是,多年积累下来的旧的用人体制以及僵化的激励制度都为企业的人力资源发展带来不少挑战。

一、当前国有轻工企业人力资源管理的难点

1.人力资源管理体制上的缺陷。上世纪90年代以来,随着中外经济文化交流日渐深入,国外先进的人力资源管理理论及应用也开始引入中国,并逐步被许多国有轻工企业接受。虽然不少企业已成立专业的人力资源管理部门,但因管理体制还没有彻底转变,操作模式依然沿用行政管理体制时期的做法。在这种深层次因素的影响和作用下,导致了两方面的结果,具体表现在:

(1)用人选拔缺乏竞争机制。众多国有轻工企业现行用人制度主要是以劳动合同形式把企业和员工之间的关系明确下来,并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化的推进,这种制度表现出的缺陷是缺乏竞争性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人力资源部考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后,只要没有重大违规的情况,都能持续享受相应待遇,稳保“铁饭碗”。同时,岗位配置不够合理,员工潜能难以最大限度地发挥,导致工作职位与个人能力的职级对应原则没有充分体现,最终只会造成人才闲置与高端人才流失的现象。

(2)薪酬制度无法适应市场发展变化。国有轻工企业多数沿用计划经济体制下的薪酬制度,生产经营效益没有充分在报酬中反映,企业经营管理者难以从薪酬制度中获得努力提高业绩的推动力。企业工资总额仍由劳动管理部门控制,企业每年调升工资由该部门下达工效挂钩升级指标。与民营企业和外资企业相比,国有轻工企业的薪酬制度缺乏灵活性和激励性。企业经营者职位消费缺乏定量控制和监督,存在灰色收入、隐性收入问题;采购、销售人员分配行为透明度低,还不能从体制上消除吃回扣现象。员工工资结构不尽合理,员工收入没有完全货币化,福利性待遇没有全部转成经营性待遇。

2.人力资源管理难以上升到企业战略层面。人力资源管理在经营战略实施中起到举足轻重的作用,应纳入经营决策层,但在现实中却只充当辅助执行、建议的角色。多数企业只着眼于当前的业务发展需要,只有短期措施,如人员招聘、工资发放等;整体的、富有前瞻性的人力资源策略没有上升到企业经营战略层面和长期规划中。

3.对员工的绩效评估缺乏科学合理的方法。很多国有轻工企业习惯沿用传统的、经验判断为主的绩效评估手段,甚至凭领导主观印象对员工进行绩效评估,员工没有参与自评互评,主观因素居多,评估结果的准确性难以保证。有的企业虽然建立了绩效评估体系,但评估结果未能与薪酬、晋升直接挂钩,以致绩效评估没有起到真正的作用。

二、化解国有轻工企业人力资源管理困局的对策

1.建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制。制度因素是影响人力资源管理方式和水平发挥最为重要的因素。不少国有企业已建立了现代企业制度,但人力资源管理的方式仍沿用传统的劳动人事模式,要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制,必须做大量的实际工作,主要包括用人制度、分配制度两方面,要重点解决“管理人员能上能下,员工收入能多能少,人员能进能出”的问题。

(1)建立选人用人的竞争机制。国有企业无论是普通员工,还是高级管理人员,都要建立上岗竞争机制。对新入职人员实行试用期,经考核合格上岗的,签订合同;合同期满再考核,优者续聘,劣者淘汰。对管理人员实行定期业绩考核,实行末位淘汰制;对有职称的技术人员实行评聘分开,竞争上岗,根据其绩效施行高聘、低聘或不聘。对中层管理人员实行公司(厂)内公开竞争上岗,上岗后每年一考核,三年一聘的模式。对高层管理人员着重以企业经营效益好坏决定总经理(厂长)的去、留;高层副职由正职提名,并经上级考察聘任的模式选人用人。通过实施层层竞争上岗,打破“铁饭碗”的做法,激发全员的积极性,使得全员努力主动工作,发挥每一位员工的最大潜能,减少甚至消除冗员。

(2)建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。一是对高层管理人员实行年薪制,根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平,合理拉开与一般员工的薪酬差距。年薪的确定可由国有资产管理的政府部门根据当地的平均工资水平来确定。同时增加经营业绩考核奖励,考核方案由国资管理部门着重以国有资产保值增值、经营效益为主来制定,以激励企业高管人员勤勉尽责,避免短期行为,确保企业稳定发展。二是对重要管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度,薪酬标准与市场价位接轨,避免人才外流。薪酬可参考当地的工资指导价水平与企业实际确定。三是对技术性要求高的岗位员工实行技能导向型岗位工资制度,做到以岗定薪,岗变薪变。四是对简单劳动的岗位实行计件工资制度,按劳取酬,多劳多得。五是实行资本、技术要素参与分配,探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法,以稳住优秀人才和技术骨干。

(3)建立动态用人机制。一是对营销人员实行定期换岗。在市场经济条件下,多种经济成分蓬勃发展,市场竞争激烈,不正当行为无法避免,常处采购或销售岗位的人员难免受到一些经济利益的诱惑,如回扣、送礼等。若营销人员长期处于该环境中,对企业营销工作不利,也容易造成营销人员犯错误,应定期调换岗位。二是对普通岗位员工,鼓励多学技术,提高自身技能,实现在同一生产流程中可上下工序之间换岗,以增强员工的竞争意识,同时增加劳动力调配的主动性。三是对管理岗位人员实行相关岗位之间定期轮岗换岗,既提高管理人员对企业的全面了解,又增进各管理环节之间的协调沟通,增加工作透明度。

2.强化人力资源管理部门的职能作用。

(1)把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门,而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。

(2)加大人力资源投资,注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入,健全教育培训组织,完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制,加强员工的继续教育、终身教育。

(3)重建人力资源管理人员自身的知识体系。人力资源管理人员必须具备现代化的管理知识,熟悉国家有关法律法规,了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、各岗位人员素质要求、发展方向,掌握全体员工的个人基本信息。

3.建立科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系。

(1)绩效评估。先进行全面的工作分析、职位分析,在此基础上制定绩效评估标准,评估的因素要比较全面、合理。

(2)人员分类考评。除制定通用的考核标准外,还应根据人员的岗位、职责的不同,分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制定评估细则,可实行自我评估、下属评估与上司评估、专门组织评估相结合的办法。

(3)指标定量化。要以实际工作结果为依据,既评定工作的数量,又评定工作的质量;既考评个人业绩,又重视考评团队业绩,使个人业绩与团队业绩保持一致;既注重绝对标准,又注重相对标准。

(4)建立反馈制度,减少评估误差。根据实际条件的变化而对评估方案及时改进,以保持其有效性。

“冰冻三尺非一日之寒。”国有企业人力资源管理存在的难题并非偶然形成的,也不是短时间内就能彻底解决。这既要靠国家宏观政策的引导和支持,更需要企业实施科学有效的内部变革,建立科学的管理体制和有效的激励机制,充分调动管理层和员工的积极性,营造人才成长的环境,使人力资源真正成为国有企业的第一资源。

(作者单位:江门甘蔗化工厂(集团)股份有限公司 广东江门 529000)(责编:若佳)