霍红光

摘要:石油工程项目一般具有涉及环节多、管理难度大和资金占用严重等特点。优化石油化工项目管理水平,提升成本控制质量,是一项系统工程,需要各方面的协调发展。项目成本的控制应贯穿于整个项目的始终,增强成本意识、分析控制重点和优化方向,是石油企业进行项目成本管理的关键。

关键词:项目管理成本控制关键领域 优化方向

0 引言

石油工程项目一般都是耗资巨大、持续时间长的大项目。因此,项目的成本控制不仅仅局限于物资的采购成本控制和施工过程的成本控制,项目成本控制要贯穿于项目的全过程和每一个小活动甚至工作单元。项目的成本控制需要项目负责人的快速果断的决定和项目小组的全员参与。

1 我国石油工程项目管理现状与不足

由于历史及现实的各种原因所致,我国目前的石油工程行业存在竞争趋同、秩序混乱、结构失衡、效率低下、隶属复杂、业务过宽等战略性特点,这些问题不但严重制约和影响了企业的竞争力构建,而且对企业参与国际市场业务运营也带来了较多负面效应。

1.1 市场不成熟,体制不完善。多年来,中国工程建设项目基本上是在计划经济管理下,由国家统一安排。通常以建设单位、设计部门、物资供应部门以及施工单位按项目的不同阶段分工,通过协作形式来操作运行。这种体制对国民经济的建设和发展起到了很大作用,但也存在基本建设各主要环节设计、采购和施工之间互相分割与脱节的问题造成建设周期过长,工作效率不高,工程投资失控,概算超预算,决算超概算的情况不断发生。

1.2 工程建设项目全过程造价管理的意识薄弱。国内现行的工程造价管理大多是阶段性的管理模式。业内人士普遍缺乏建设项目全过程造价管理的意识,特别是项目前期造价管理薄弱。历来把建设项目造价管理的重点放在项目实施阶段,注重承包造价、施工过程中的造价变更和结算,忽略了立项阶段和设计阶段的造价管理工作。

1.3 国内外项目管理差距大,形成较大的企业国际化障碍。首先,管理理念不同。国内的工程管理重在责任、结果和协调,实行集体负责制;国外工程项目管理重在工作过程和技术,要求单一负责制。其次,管理重点不同。国内的重点在施工阶段,而国外重点在设计阶段,特别是工艺技术方案阶段;国内的重点是质量和进度,而国外则是成本和合同。再次,管理方法不同。国内的工程项目管理行政命令多,组织会战多,所签定的合同大都比较粗,法律语言多,而国外严格按合同、计划执行,且合同按国际惯例条款签定和执行。

2 石油工程项目成本控制重点及解析

石油工程项目成本管理是在满足工程质量、工期合要求的前提下,对项目实施过程中所发生费用,通过计、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽能地降低成本的一种科学管理活动。在这一管理过程中,项目实施的风险组合成本、项目施工策划成本、项目实际施工成本和项目过程结算成本是四个主要的成本控制点。

2.1 项目实施的风险组合成本控制重点。工程的风险组合成本需要通过社会﹑环境﹑技术﹑人文(文化) ﹑经济和收益等各方面,进行预测﹑分析﹑比对,完成风险分析,并对施工风险管理的可行性或不可行性提出评估建议,此过程的成本风险控制基础是该项目施工综合风险的协调﹑控制和管理。

2.2 项目施工策划的成本控制重点。在施工成本计划的编制过程中,一定要掌握全面情况,熟悉设计和施工一体化过程,准确预测相关影响成本因素的变化趋势,根据类似项目﹑市场生产要素价格进行成本计划安排。同时根据施工进度需求进行合理的资金安排(含汇率,材料采购,人员聘用),达到资金成本最优化的目的。

2.3 项目施工的成本控制重点。项目实施阶段是成本风险控制的重中之重,是将所有计划变成现实的关键,此时期的成本风险控制重点主要有以下几个方面:首先,优化设计和施工方案和资金安排计划,达到技术工艺方法和资金成本最优化;其次,严格工程承包管理,综合运用绩效管理等手段和方法,控制和减少成本支出;第三,综合运用各项管理方法和技术手段,优化实施方案,减少不合理支出;第四,严格管理现场施工生产,保持工程管理的合理性,减少预算外的工程变更和签证性支出;第五,选择合理的组织架构和施工管理体系,合理优化税赋负担;第六,强化财务资金控制,在支付手续、结算方式、货币形式和汇率变化等层面进行优化。

2.4 项目过程结算的成本控制重点。该阶段的成本控制重点主要体现在施工过程的变更管理和合理索赔,及时提供和确认相关索赔证据,通过科学的合理技术和管理手段,实现工程总成本的相对降低。

3 石油工程项目成本控制的优化方向

石油工程项目的成本控制对象虽然是工程项目,其主体则是人的管理活动,其目的是合理使用人力、物力和财力,全力降低成本,努力增加效益。为此,应该将成本控制作为企业建立竞争优势的可选途径,从战略高度上关注和优化成本议题,尤其是要重视以下几个方面的改进和完善:

3.1 增强节约意识,追求持续发展。节约是项目管理中人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,着眼于成本的事前监督、制度监督、过程监督,特别是要强化项目施工过程中的监督检查,不断优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手,多措并举,事前防范、事中监督、事后评价,以此达到降本增效的目的。

3.2 贯彻全面管理,全面控制成本。全面控制包含两点涵义,即全员控制和全过程控制。全员控制,是指成本控制涉及到项目运作中的所有部门、班组和员工;全过程控制,是指从项目实施开始,到项目成本形成的全过程,进行全过程管理和控制。项目成本控制离不开人和事,要对事事进行控制,要对人人进行要求。

3.3 强化科学规范,建立目标控制体系。目标管理是管理活动中的基本技术和有效方法,该思想主张在多方参与的前提下,将组织的整体目标不断向下细分,从而实现向下分解和向上支持的结合,最终推动整体目标的落实。在工程项目成本管理中实施目标管理,目标的设定一定要从实际出发,目标的责任要全面,做到责、权、利三者紧密结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考核。

3.4 关注动态环境,实现动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,必须坚持动态控制,即将预测、预见和更新、调整等思想融入管理过程,深刻认知环境的不确定性、动态性和复杂性,并能有动态、有效的响应。成本控制的动态管理过程应遵循“例外”管理原则,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现、但却非常关键的问题,这些问题对目标实现和成本控制的影响较大,必须加以高度重视。

4 总结

石油工程项目的成功与否,有赖于项目管理中成本、进度、质量和安全四大要素和环节,是否运用科学的管理方法和先进的技术手段进行了有效控制。其中,成本控制是核心任务,是企业构建国际竞争能力的关键。在项目管理中,项目经理应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施进行调控。

我国石油工程的项目管理与发达国家还有一定的差距,在理念、技术和体制等层面都有改进的空间。项目管理人员应识别成本控制的重点,知晓成本组合风险、施工策划、施工管理和预算结算等管理活动的成本意义。在增强节约意识、追求持续发展,贯彻全面管理、全面控制成本,强化科学规范、建立目标控制,以及关注动态环境、实现动态跟进等方面,企业高层管理者应率先垂范,积极推动,努力提升我国石油工程项目管理的成本控制能力。