郭维涛

会议为何效果不佳?

为了统一协调管理公司营销、生产等五大中心,及人力、财务等六大职能部门的工作,A企业每个月都要定期召开两次总裁办公会议。一般定在每个双周的周一下午,每次会议时间约为四至五小时。这可以看成是A企业公司层面的日常决策机构,许多重大决策都是在会议中出台,并发布至全公司进行执行。参与会议的人员为副总监以上所有24名中高层管理干部,会议由身为总裁的老板亲自主持。

这种模式在实行了一段时间之后,其弊病逐渐显现。大大小小十几个部门逐一汇报,仅总结前两周工作就要耗去会议的一多半时间,而且还有许多问题被忽略掉了,或者根本没能谈清楚。而在会议中所做的决策,事实证明有些也是草率和仓促的,需要会后补充或是干脆另做决定加以修正。更为严重的是,会议的决定并没有得到全面的落实。有些问题已经在几次会议中强调过了,但想起来去问时却发现下面仍是按兵不动。

事实上,一次会议大大小小几十条命令发布下去,有时老板本人都记不清楚了,虽然有比较规范的会议纪要,但那些次重点的事情往往没有精力去检查,这也造成了公司管理中不可避免的一些漏洞。长期下来,就形成了中央控制失灵的大问题。那么,应该如何去改变这种状态呢?

“四不像”会议

一般而言,企业日常召开的会议大致可分为六种类型:布置会、总结会、汇报会、探讨会、培训会与鼓舞会(动员会)。每种会议的目的、特点、方式都有较大不同,如果不能明确区分,效果自然不会理想。

其中前两种为单向交流,主要由上而下地传达信息,多为命令与结论,只有想清楚了的事才能拿到这样的会议上来;中间两种则为准双向交流,上级少讲话,下级多发言,注重信息由下而上地传递,目的是把现在还不清楚的事搞清楚;最后两种则多为双向交流,旨在互动与融合,或是提高能力或是提升士气。

最值得注意的会议是探讨会。常见的毛病是领导在会上话太多了,而且话也说得太早。企业中有两种人:一种是随时准备拍马屁的,这时候领导只要先暴露出自己的倾向,他们一定会随声附和,这样就压制住了不同的声音;而另一种人则是由于亲近而很想维护领导权威的,他们也不好反对,由于听不到反面的意见,难免会出现明明有重大错误,却集体一致通过的怪现象。

与探讨会上领导少发言、后发言相对应的是,布置会上应是只有一种声音,这就是领导清晰而坚决的命令。道理很简单,决定前畅所欲言,决定后一个声音,此时再品头论足就一定会影响执行力。

A企业的问题是把布置会、总结会、汇报会、探讨会这四种会议合而为一了,“四不像”的结果是每个目的都没能很好地实现。首先是汇报方面的残缺,因为会议承载内容过多,下级可以“由于时间的关系”避重就轻,没大成绩谈小成绩,没小成绩谈过程努力,没努力的谈将要采取的措施,这种“自选动作”式的汇报总是能得到皆大欢喜的结局,而问题和不足往往会被忽略过去。

汇报过后应是领导的总结与布置了,这两项管理功能可以放到一起,但都塞入大会中实在太考验领导的临场反应能力了。信息有一个验证和消化的过程,匆忙下结论往往会让自己显得“没头脑”,而下级也常常会变得“不高兴”,很多事情老板会后想一下就会有更深刻的看法,但草率决定后问题就复杂了,会进入要不要“朝令夕改”的两难处境。

除了把汇报会与总结会、布置会融为一体的不足,把探讨会的功能拉入到办公会议上,也值得商榷。最大的缺憾就是没探讨几句就该布置了,会议的功能不清,把本应探讨的、大家都还没想清楚的问题,也当成了结论布置了下去。即使没犯这样的错误,也会出现另一个困惑,就是复杂的问题会探讨不清。

会议是管理效率的集中体现,不同的会议参与的人员不同、目的不同、方式不同,甚至需要投入的时间也不同,混在一起没有头绪,分开来开就会异常清晰。

扁平化后遗症

没有掌握正确的开会方法,看来是管理效率降低的一个因素。但问题却并非如此简单。细想一下,为什么布置工作之后,老板在很多问题上却没有精力检查呢?调查表明:A企业组织扁平化后带来的工作量几何倍数增长是最高决策者不堪重负、进而丧失部分管理职能的根本原因。

24名中高层干部同时归老板直管,向其汇报、听其指示,这意味着老板要同时眼观六路、手指八方、脚踏十船,真正是神仙本领!那些原本应由几名主管副总裁分担的日常工作都汇集到老板身上,看似权力集中了、效率提高了,但恰恰造成企业中央处理系统CPU的“死机”现象。

一般而言,每一层级的直接下属一般不应超过7人,这是一个管理极限。而超过7人,达到14人左右,领导者往往会首先抛弃调研与分析,管理功能出现残缺;达到21人以上,会放弃监控与指导,管理效率低下;达到30人左右,连考核与激励都顾不上了,往往只剩下布置与命令,管理的意义已基本不复存在。

中国历史上,太平天国早期只有东、南、西、北四王与天王洪秀全、翼王石达开,核心层只六个人,管理起来异常清晰。到后期,上百个王封下来,管理早就乱了章法,走向没落是一定的事。

标本兼治之道

解决的方式应从标、本两个方面同时进行考虑。要做到有效管理就不能贪大与求全。具体而言,学会“分类开会”可以马上提高决策的准确性与部门的执行力,但这种提高是有一定限度的,还只是治标的办法。当决策者直管人员过多时,还是会出现“日理万机”的被动局面。修复层级与培养替代者才是治本的方式,充分发挥分管副总裁的管理作用,可以避免陷入日常事务性工作的泥淖之中,才能腾出时间和精力放远眼光,去处理那些事关企业命运的宏观问题。

一个组织只要发展就会不断有新的管理职能产生,关键是如何适时进行机构的合并与重组。过分扁平化,把所有部门都拆分开来归中央直管不是一个好办法,这使需要跨部门协调的断点成倍增长,进而导致中央处理系统的过热和失灵。归根结底还是授权的工作没做好,不是所有协调的职责都掌握在最高决策者手中才好。事实证明,权力高度集中,得到的只是“名义权力”,相反丧失了监督、考核等“实质权力”,而换来对事务性工作的不胜其烦、顾此失彼。管理

责任编辑:田瑞秋