余世锋　许　璜

摘要:1999年以来,成人院校纷纷转制成为高职院校。面临新的办学环境和长远的发展要求,原有师资队伍的整合是摆在这些高职院校面前的一个根本性问题。文章在分析了师资队伍整合现状的基础上,提出了合并转制高职院校师资队伍整合的效应、原则、路径。

关键词:合并转制;高职院校;人员整合;专业融合

中图分类号:G715文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)23-0075-03

20世纪90年代以来,我国许多成人高校纷纷合并转制为高职院校。在高职教育中,由成人高校合并转制而来的高职院校既有普遍意义、又具有特殊性。一方面,这些成人高校虽然办学历程不算短,但它们从干部培训到成人学历教育,从成人教育再到普通高等职业教育,其培养对象和培养目标、教育观念和教育手段、办学环境和办学政策、教学内容和教学标准都发生了根本的变化。另一方面,这些学校作为高等职业教育队伍的新兵,往往存在着办学规模偏小,社会认同不高,内涵发展薄弱,品牌特色不明显,市场定位不够清晰等“通病”。特别是师资队伍的薄弱更成为发展的“短板”,严重制约着其内涵质量和竞争优势。诚如美国哈佛大学前校长科南先生所说:“大学的荣誉不在于它的校舍和人数,而在于它一代一代教师的质量。一所学校要站住脚,教师一定要出色。”因此,面对新的办学环境和长远的发展要求,如何整合一支德才兼备、素质优良、结构合理、高效精干的“双师型”教师队伍已成为高职转制能否成功和跨越式发展的关键。

一、合并转制高职院校师资队伍整合的意义

高校在某种程度来说是知识型的“准企业”,企业管理的许多经验值得它学习和借鉴,譬如“并购”就是其中之一。我国的企业并购“80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败,是因为企业并购者们很少或根本不考虑企业并购后的整合问题,不注重促进并购后企业的核心能力的提升和管理,被并购企业仍然保持着并购前的行为观念路径”。如出一辙的是,过去许多高职院校在建设中也存在同样的问题,或因为避重就轻、急于求成,或因为平均用力,其改革的焦点没有高度集中于核心环节的打造和提升上,所以办学绩效总感觉没有质的飞跃。

(一)师资队伍整合是合并高职院校成功转制的核心环节

一个社会组织的成功取决于客户和员工两个因素。学校的客户是学生和家长;学校的员工包括教师、管理人员和其他服务人员,学校的中心工作是教学,而教学工作的承担者主要是教师。所以,教师是高职院校的办学主体。学校教育的成功与否取决于教师。合并转制高职院校的前身受成人教育体制的制约,人力资源配置上普遍存在专任教师不足、专业归口不当、教研力量薄弱、竞争意识缺乏、教育观念陈旧、学术水平落后、实践能力缺乏等弊端,转制的高职院校面对新的形势和新的任务,师资队伍的结构、数量和质量的严重滞后成为其进一步发展的“瓶颈”。因此对新成立的高职院校进行师资队伍的整合是十分必要的。

(二)师资队伍整合是实现专业融合的重要推手

合并转制院校初期的专业和课程的结构、内涵状况都是不容乐观的,以笔者所在的广州城市职业学院为例,2005年合并转制之时,专业和课程数量庞杂,学系的名称、内涵和外延也极不规范,基本属于“貌似神离”的状况,即使“同名同姓”的专业和课程的内涵和标准也存在不小差别,全校近五十个专业呈现“混、杂、乱”的局面。所以,合并转制院校的专业建设必须以师资队伍整合为前提,按专业群整合师资队伍,在保持合并转制院校原有的专业优势和特色专业的基础上,按类别对专业进行归并整合,构建专业群,开展教学团队建设和实施有效的管理,形成品牌优势,对于合并转制院校的专业建设以及实现跨越式发展尤具有重要意义。事实上,不仅专业融合如此,课程建设也一样。目前精品课程建设强调的五个“一流”,首先第一条件仍然是“师资”。正如人们常说的“一名优秀教师带活一个专业”。

(三)师资队伍整合是构建符合高职教育定位的师资结构的前提

高职院校教师队伍是一支特殊的队伍。高职教育是我国高等教育的重要组成部分,但又不同于传统的普通高等教育。它以培养适应生产、建设、管理、服务第一线需要的,德、智、体、美等方面全面发展的高等技术应用性专门人才为目标。要实现这个目标,教师除了在学历上有一定要求外,其在生产、建设、管理及服务第一线的工作经历和实践经验就有了更高的要求。但就目前看,作为合并转制高职院校的教师大多数重理论、轻实践,重课堂、轻社会,来源渠道单一,这显然有悖高职教育的理念、目标和模式。因此,通过原有教师的整合、培养,引进专业带头人、教学骨干和各专业紧缺教师,优化师资队伍的年龄结构、职称结构、学历结构和学缘结构实现师资建设与学科发展的良性循环,推动学校的长远发展。

(四)师资队伍整合有利于教师认同新的组织目标和形成新的校园文化

在一所新合并转制的高职院校中,由于原来的合并学校是独立设置和独立运作的,管理体制、专业类别、历史背景、分配制度和人文环境等势必与转制后的高职院校存在差别,合并后的校区情结一时难以消除;加上许多目标的不确定,使他们多了一份对新组织的怀疑之心。若不能及时给予正确引导,这种情结遇到适宜的环境将有可能会得到宣泄,发展成为“顽疾”。所以在整合过程中,要趁热打铁,通过新的组织目标对广大教师进行重新整合,增强教师的凝聚力、责任感和荣誉感,促进新的校园文化的形成。同时,在新的校园文化潜移默化的影响下,教师实现了对组织的真正皈依。

二、合并转制高职院校师资队伍重组的效应

合并重组高职院校资源的有效配置对其发展起着重要的作用。总结高职院校的经验,师资队伍的重组和再造到底有多少效应虽然难以具体量化,但至少能产生下列两方面效应。

(一)正面效应

1.配置效应。通过重组,办学专业进行了合并和重新设置,避免了重复建设;教师按照专业和课程重新归队,使师资的配置更为合理,专业师资力量大大加强。有的专业“强强联合”,加重了办成品牌专业的砝码;有的专业取长补短,相得益彰。

2.比学效应。通过重组,不同办学体制、教育背景、工作经历的教师难免会发生观念的冲突,但更重要的是能够扩大视野,互相学习,互相超越。“人类具有天生的智慧,可以掌握无限的知识”,教师群体大约90%～95%的巨大的潜能等待发掘。

3.羊群效应。一头狮子带领的绵羊的力量远远大过一只绵羊带领的一群狮子。通过重组,教师之间的竞争更为激烈。通过竞聘和选拔使一批优秀的教师成为专业带头人和教学科研管理者,为专业建设提供了坚实的人才和组织基础。

4.鲶鱼效应。在原有的成人或中专教育体制下,教师们基本上能胜任工作,少数人也能“滥竽充数”。学校为稳定团结着想,很少大张旗鼓地进行优化组合。长期以来教师队伍因循守旧,暮气沉沉。师资队伍的重组和再造,就像在运送鳗鱼的车箱里放下几条鲶鱼,鲶鱼的“不安分”使得箱中的鳗鱼随之而动。保障了到达目的地时鳗鱼的鲜活,这里印证了通用电气前总裁杰克·韦尔奇的管理经验,就是要“不断搅动锅中的水,让它旋转”。中国成语“流水不腐,户枢不蠹”,说的就是这个道理。

(二)负面效应

大多数合并重组的高职院校经过人员重组,“尘埃落定”后对自身进行重新审视,最初的喜悦会被下列忧虑所笼罩:

1.受“木桶效应”的困扰。如同木桶盛水的多少,取决于桶壁上最短的那块木板。高职院校办学水平的高低,取决于师资队伍的素质和能力。而人员的重组终究只是“存量盘活”,只能部分达到结构优化的作用,还容易被观念冲撞等“挤出效应”所抵销。而“双师型”教师队伍是难以通过这种途径获得的。

2.受“路径依赖”的困扰。多年来没有太大压力的办学环境,使成人院校教师们的教育观念、工作习惯、教学方法形成了严重的“路径依赖”。当这些“路径”受到外力强迫改变时,会产生逆反心理、精神压力甚至消极抵抗。

3.受“手表定律”的困扰。“手表定律”告诉我们,两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。不同的成人院校师资组合在一起,沟通交流是必要的,其价值观和经验会相互影响和渗透,问题是结果有可能会使他们对面前的工作无所适从。因此,整合师资队伍,用统一正确的价值观和规范来约束非常必要。

4.受“罗森塔尔效应”的困扰。“罗森塔尔效应”表明,任何一个人都需要受到鼓励和奖赏,以期激发潜力,创造成功。合并后的高职院校资源有限,难以做到点面结合,对师资队伍的培养欠缺全面和深入。这容易使教师队伍产生两极分化,处于弱势的教师将容易产生心理失衡和职业厌倦。

所以,合并转制过程中,高职院校要努力发挥师资队伍重组和再造的正面效应,客观估计和有效规避师资队伍重组的负面效应,力求师资队伍整合发挥最大的效益。

三、合并转制高职院校师资队伍整合的策略分析

合并转制高职院校师资队伍整合是一项系统工程,要最大程度发挥师资队伍整合的效益,我认为可从下面两个方面着手。

(一)遵循高等职业教育规律,树立全新的教育理念和教学观念

高职教育有自己独特的规律,在培养目标和要求、专业设置、教学内容、办学形式等方面都与其他高等教育类型特点不同,当然,对师资的要求也不同。所以,高职院校合并转制后,教师一定转变过去时代的“重知识,轻技术”的教育理念,契合市场的需求,建立“知识→素质→能力→生产力”的新理念,注重市场需求导向、实用技能导向、竞争创新导向等,迅速转换到高职教育上来,帮助学校尽快走上正轨,也能早日实现自己的职业定位和目标。

(二)增量带动、存量盘活

合并转制高职院校成立之初,因面临着学科带头人、高职称(或高学历)“双师型”人才的严重缺乏,加之对上级的承诺和评估的压力,通常学校会使用“空降兵”的措施来引进高级人才。引进的高级人才在推动转制过程中起到一定作用,但“空降兵”能否根本性提高整个师资队伍的素质和能力值得商榷。因此,要分析造成人才不足的原因,以增量带动、存量盘活为原则,调动原有教师的积极性。

1.加大培训力度,提高教师的学历层次和专业实训技能,特别是优先提高专业动手能力。目前,高职院校教师队伍的专业动手能力是相对比较薄弱的。合并转制高职院校要通过积极有效的制度着力抓好“双师型”教师的培养,支持教师参与产学研结合、专业实践能力培训,鼓励青年教师到企业或有关生产部门工作一段时间,加强实际工作能力的锻炼,努力提高中、青年教师的技术应用能力和实践能力。

2.内部培养和外部引进相结合,提高教师高级职称的比例。其中以现有专任教师培养提升优先。院校内部现有教师,长期服务学院、了解学院、对学院有深厚感情。它是学院发展积淀下来的一笔财富。如果学院帮助他们缺什么补什么,在岗位上得到提高,就可以增强院校内部凝聚力。

3.优先引进企业、研究所和院校名师,提高师资队伍本专业或行业的参与度。特别是充实具有副高以上的专业带头人和课程负责人,争取主体专业均有名师或在行业中有一定知名度和社会影响的教师、专家,以便加速提升新转制院校的知名度。

4.建立和健全激励机制,提高教师教学、科研工作热情。

5.打造专业团队。从我们调查的情况来看,以前成人高校的教师往往是各自为战,缺乏团队意识;教研室形同虚设,课题合作水平一般,专业学术梯队凝聚力不强。所以,转制合并后,打造团队势在必行。

6.加强高职教师的自我管理。合并转制高职院校的发展有赖于每一个个体教师的提高和发展。没有个体教师的主动就不可能实现高职院校的发展目标。高职院校的发展需要教师,而教师个人也需要在社会组织中奠基事业生涯,通过组织成功实现个人价值。可以说,院校与教师是一荣俱荣一损俱损的结伴。因此,每一个高职教师都应提高认识,加强自我管理,在探索实践中不断提高自己、发展自己。

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课题项目:本文系广州城市职业学院2008年课题《高职“双师型”教师队伍建设的研究与实践》(课题编号:Ky2008007)的研究成果之一。

作者简介:余世锋(1970- ),男,广东饶平人,广州城市职业学院讲师,研究方向:人力资源管理、高职教育;许璜(1971- ),女,供职于中山大学第一附属医院。