冯志弘

脚上的泡是自己走出来的，渠道出现的问题是企业自己埋下的。

老张这几年被经销商弄得束手无策。空白地区不愿意合作，老经销商市场推广不积极，干劲高的又胡整一气。由于销售上不去，经销商一味想通过降价抢顾客，随之而来的就是要求老张的公司让利。老张几年来的产品利润越来越少，帮经销商做市场投入的人力物力却越来越多，而市场还是不见好转。为了抢占市场空间，老张基本把能利用的渠道形式都想到了，但最后却是杂乱无章。

渠道，真是让人欲罢不能，欲说还休。

忠诚度从何而来

且不说国内企业的经营管理水平，很多跨国公司在中国市场遇到的问题，也都可以归纳到渠道上面。

老赵的公司年初接到下面代理商的“联名上书”，里面列举出代理商在经营中遇到的重重困难。老赵的产品在刚推出之时很少有人认可，到现在产品被社会接受，代理商的推广作用居功至伟。等产品火起来了，代理商的作用似乎变得可有可无，终端的大客户开始直接找到老赵的公司，老赵也有意无意地开始了这类直接沟通。

这个事难说谁对谁错。老赵很清楚，当初为了拉客户，一些代理商使用了欺骗手段，这也是一部分终端客户最后直接上门的原因。但不管是什么原因，一些代理商已经开始找项目、自己做老板、甚至去OEM了。

很多企业内心里都是这样的想法；利用渠道网络，让自己的产品迅速进入市场，用一句响亮的口号来说就是“借船出海”，所谓的“伙伴关系”只是说说而已。正因为如此，渠道建设才少有长远的战略和规划，渠道管理更是纸面上的游戏，朝令夕改，让企业的公信力荡然无存。最后，一切都变成机会主义的巧取豪夺，广告成了催化市场的唯一“鸦片式”武器。一旦市场反应不理想，广告投入甚至成为互相算计、自食骨肉的“外财”。

这个时候，渠道商的“忠诚度”就被厂商经常挂在嘴边。其实我们退一步来想，在利益面前，父子、夫妻尚且可以反目，更何况以利益为基础的渠道关系呢?又有多少企业能让渠道商自始至终忠心耿耿呢?

在这种控制和反控制的关系中，实力和资源固然是重要的筹码。在博弈之中，企业经常会寻找备选的渠道商，渠道商也会暗自物色新东家。最终，双方都为得到优势而付出了双倍的成本，市场和资源也在不断的内耗中流失。“宁为玉碎，不为瓦全”的心理在这里变得怪异和不可思议。

点评

不要追求绝对稳定的渠道，实际上这是不可能的。企业要做的是保持自己的产品有一个稳定发展的战略。

在局部时段内，你可以通过暂时性手段争取市场，但是最后，渠道商和消费者最希望看到的是一个健康、稳定，适用的产品。这个时候，企业的一切是服务于市场甚至是服务于社会的，因其低调定位反而更加强大，目前的一些手段诸如植入企业文化、培育渠道商、开放企业资源、稳定的价格体系、连贯的政策、久远的合作关系、甚至为渠道商提供资金支持等，和这个最后目标相比、仅仅是手段。

“控制”和“信任”，出发点不同，结果也就不同。

酒和酒瓶

如果把产品比作酒，渠道形式就是酒瓶，可以生发出丰富多彩的表现形式，并且也在不断地发生着变化。

企业主控的渠道，市场反应快，也便于企业多品牌和多品种的推出，但运行成本高，管理和控制难度大；也有的渠道商采取产品买断形式自行操作，实际也是直营的一种。渠道商主控渠道的最大缺点是企业容易对渠道失去控制，因此有的企业以入股的方式控制渠道。

规模化集约经营、专业物流的发展等引起的市场环境变化，对企业渠道的管理能力和应变能力都提出了更高的要求，越来越多的渠道融合了代理和直销的特点。

例如，某建材厂家，初期采用专卖店形式，等发展到一定规模以后，管理的难度逐渐加大，随之建立了省级营销中心。由于装修公司、设计院甚至安装工人等隐形渠道对销售的影响，该厂家在巩固传统渠道的同时，对隐形渠道也开始了运作，并把这些渠道统一组合到各营销中心，形成了综合性渠道网络。原有的专卖店，虽然费用和成本不低，但由于建材购买者对产品不熟悉、对商家不信任的特殊性，成为了良好的体验和宣传窗口。而个别商家过于倚重专卖店的形象，想以此左右消费者的意愿，则另当别论了。

不同的区域、不同的行业，渠道发展水平差异巨大。同样，不同的产品需要不同的渠道，而一个齐全的产品线是占领一个市场所应该考虑的。产品细分带来的是渠道的细分。比如，某软件公司最新推出的产品在渠道选择方面遇到难题。软件的专业性要求专业的销售队伍以长远的规划进行推进，而传统的销售渠道看重的只是短期效益。而如果要项目盈利，又必须积累大量的用户，需要众多的渠道商去推动市场。最后，公司不得不暂时生产一种低成本的低端软件，降低渠道门槛，等市场覆盖到一定阶段之后再行升级。

目前的渠道发展越来越注重顾客的体验和顾客的价值，越来越强调企业与顾客的互动。渠道下沉、自营、社区沙龙、数据库、电子商务、直销等，无一不体现出销售距离的缩小，顾客的选择更快捷、体验更直接。以快速消费品为代表的“渠道一拜访一表格一数据采集—定单生成”就是个生动的例子。这样，企业的物流配送逐渐与专业公司合作，企业把更多的精力集中到市场上面。

拿电子商务来说，如果在包装、配送、售后服务、品牌等方面有切实的支撑，实现足够的信任度，直观展示的过程就可以简略，从而实现网络销售的高效率。

虽然企业感受到了渠道的变化，但运营惯性和变革的风险让很多企业难以迅速决断，也有的企业因力量不够而坐视市场的变迁。渠道变革对企业的整合能力、应变能力提出了更高的要求，组织结构和资源配置都要随之有很大的调整。这就牵涉到队伍转型、管理体制转型、营销系统变革等一系列问题，而不是简单地把产品从此渠道搬到彼渠道。

况且，不能处理好原来渠道关系的企业，也不见得就能摆平新的渠道关系。渠道扁平化之后带来的管理难度甚至超过传统的渠道管理。

点评

很少看到有企业能非常有效地把控渠道，这不是人的意志所能转移的。未来的发展趋势将是市场各种功能的外包，由更专业的公司去打理企业不擅长的领域。这有两方面的要求，一是这些专业公司需要贴合企业的市场战略并形成一套服务标准，二是企业将舍弃部分市场，因为这些专业公司不可能囊括全部市场。

如何梳理这团乱麻

企业总比渠道多，使渠道资源紧缺，渠道商同时做几家产品的现象很常见，这就使每个企业付出的资金、人力等资源在渠道中被稀释。而渠道商有自己的道理：只靠一个企业的产品很难生存。在这种情况下，企业想的是在渠道中体现战略，指望渠道商尽心尽力，但最终获得的往往是不稳定的渠道，渠道商也因为并没有看见企业战略能给他们带来的利益而表现“不积极”。

在与渠道商的沟通上，也存在很多问题。很多企业完全是靠员工的自觉去进行，每人一个做法，渠道商看到的不是企业的整体，而是支离破碎的片段。渠道商的

阅历和经验，也和企业人员有一定的差异，无法形成共同语言。最终，企业得到的渠道信息是不完整的，即使是例行的渠道商会议也因此变得无的放矢，吃喝了之。

在一些特殊行业中，关系营销一直是常用的办法，依靠的不是产品和服务，而是人际关系。这使得销售管理难于进行，业务运作的主动权、客户资源更多地掌握在了销售人员的手中。企业的销售人员实际上变成了小型渠道商。

在这样的情况下，如果企业致力于提高管理水平和员工素质，积极地解决渠道中的问题，还有可能向好的方面转化。但我们却经常看见企业、渠道商与顾客之间开始玩起斗智游戏，最终导致整个渠道、甚至企业的毁灭。

另一个困扰渠道的问题是物流。大企业有强大的物流体系来维持渠道的运行，但目前很多企业还停留在简单的运输和配货阶段。有的企业开始在各地建立物流中心，耗费大量精力不说，如果没有渠道销售支撑，也难以为继。因此，一些强势企业经常规定渠道商提前订货，而不是按照市场实际进行，导致产品堆在仓库里，资金被套牢。更让渠道商难以接受的是，每次的订货数量较前期不能下降，否则会降低渠道商的等级，拿货的政策也失去原有的优惠。渠道商希望通过打折促销等形式摆脱库存压力，但企业一般是不会同意的。

为了共同的利益，渠道商往往会联合起来，有实力的渠道商更是对话中的强者。企业最终会逐渐失去对渠道商的控制。但话说回来，有时候渠道商之间的沟通、协调对企业来说也有积极的作用。

说到渠道管理，很多企业没有为渠道商提供最基本的沟通流程，渠道商不知道该做什么，遇到问题该去找谁。更不用说对渠道进行审计和评估了。

对渠道的培训，很多企业也是断断续续、犹犹豫豫。对渠道商是坚持培训，还是听之任之?企业等待渠道商的进步，是不可思议的。对企业来说，培训应该是一个长远投资。

在营销方面，很多企业只是在企业角度考虑，全面的渠道管理更多地考虑了渠道商的作用，让渠道商参与讨论方案，由市场各部门和渠道商通力合作执行。

未来的产品越来越多地具备体验功能，必将带来渠道的创新。与此相比，传统渠道无法更好地体现客户服务价值，无法获取更多的用户信息。而各种形式的渠道冲突实际上已经表现为市场对环境的主动和积极的适应，渠道冲突将逐渐被纳入管理，而不是原来意义上的消除。渠道的服务能力将更加重要，成为企业的核心竞争力，很多企业将调整战略和策略，整合企业的资源和渠道系统，把原有的渠道营销功能变为每个员工对社会和消费者的一种使命感。

脚上的泡是自己走出来的，渠道出现的问题是企业自己埋下的。

科学地管理渠道，及时准确地反映渠道信息，做出正确的渠道政策，已经是企业的必经之路。

点评

在市场里多时，听多了渠道商们对企业的议论。最终无非是：有一致公认的好企业，各方面做得都不错，是大家抢不到的香饽饽，拿到手就赚钱；更多的是不是这差、就是那不行的企业，渠道商拿他们没办法，只能瘸子里拔大个儿，将就着做。

如果大家都能做到第一种，就好了。即使这个行业饱和了，你换个行业一样能行。更何况，很多行业之间差异甚大，换个行业，你也许就是第一。

归根结底，市场不相信侥幸和投机。只有自身硬，才有说话权。