孟　玲

【摘 要】 本文从分析企业集团的本质出发,剖析企业集团的管理目的,揭示了当前企业集团管理存在的问题,对企业集团管控模式的选择进行了探讨。

【关键词】 企业集团; 本质; 管理目的; 问题; 集权; 分权

一、企业集团的本质

企业集团是以资本为纽带,通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式,形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构,具有当代市场经济社会的显著特征。判断一个企业集团是否具有企业集团的本质特征,主要不是看其在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够“实现资源一体化的整合效应与管理协同效应”,并确立集团整体的市场竞争优势。为此,作为集团管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行,确立行为规范与准则。

集团成立各子公司的目的,就是通过给各子公司配置资源,让各子公司实现各自的子战略,从而实现集团的总体战略。如凌云集团为了实现建造中国汽车零部件生产基地这一战略目标,通过在全国主要汽车厂附近设厂生产以达到贴近市场,降低成本之目的,通过各子公司满足相应市场需求从而达到总体战略目标。(见图1)

二、企业集团的管理目的

企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理。什么是企业集团管理?就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作,包括如何确保各子公司实现子战略,在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。简而言之,企业集团管理应围绕以下目的进行工作:

(一)集中资源优势,获得规模效应

统一资源整合可以提高集团的整体实力,统一采购可以降低采购成本,统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

(二)优势互补,获得协同效益

企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统。在这个大系统内各要素间的互动和协同,可以使系统产生创新和发展的推动力量,此即协同效应,也就是1+1>2。如:集团化运作可以直接复制成功的经验,可以某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,从而带动其它成员企业提高运作和管理的效率。

(三)提高企业创新能力和综合竞争能力

技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,可使企业及集团综合竞争能力得到提升。

(四)扩大企业边界

企业与企业以外的主体进行交易,所形成的市场交易,要产生交易费用和税收;而企业内部的交易则费用最低,因为它避免了部分税收和交易成本,集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

三、企业集团管理存在的问题

企业集团作为一种企业组织形式,它有着单一大企业所不具有的优点,但也存在不少问题。

(一)管控程度难把握

对于不同的子公司,究竟采取哪种管控模式,很难作出正确的选择。一方面,不同的子公司所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境都存在比较明显的差别,在集团集权与分权上难以把握,往往会出现一发现问题就把权收上来,但一收上来就降低了子公司责任和积极性的现象。

(二)集团化战略的贯彻执行难度较大

集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中,集团化战略目标的贯彻执行,往往存在相当大的难度,一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步,导致战略实施上与集团的要求存在差距;另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业的敏感。对于外部环境发生较大变化时,如果集团不能及时作出快速调整,集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。

(三)管理链条过长

管理链条过长既影响决策效率,又丧失战机;机构的庞大会造成信息传递不及时,决策效率低,从而容易怡误战机。

四、企业集团管理模式的选择

(一)企业集团集权的利弊

企业集团集权是指将整个企业集团的投资决策权、财务控制权、融资权、人事分配权和工资制定权等都集中在总部,而将子公司定位于一个执行和操作的机构。资金由总部统一管理,一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高;而对营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,以指导、服务于子公司。如:太原重型工业集团公司对其下属二级子分公司实行干部由总部统一任免、物资集中采购、利润每年集中收到总部、统一向外融资等管理方法。这样做的好处:一是集团总部能集中全部资源的优势,通过在各个子公司之间进行合理配置,达到规模效益;二是集团总部能全方位控制子公司的财务行为,有效实施总部战略;三是集团总部及各子公司的高级人才有放大效用;四是能降低整个企业集团的管理成本和代理成本。这样做的弊端主要有:第一,不利于调动各子公司经营者的积极性;第二,因集团总部决策信息不灵导致工作效率较低;第三,易形成自上而下的官僚主义。

(二)企业集团分权的利弊

企业集团分权是指集团公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常的财务决策权与管理权完全下放到子公司。子公司相对独立,企业集团不干预子公司的生产经营与财务活动。这样做的好处:一是有利于调动子公司的积极性和创造性;二是财务决策周期短,针对性强,效率较高,应付市场变化能力较强。但这样做的弊端有:一是企业集团内部财务目标的不协调;二是子公司之间资源调度受到限制,不利于优化资源配置;三是不利于集团总部战略的有效协同实施。

(三)企业集团集权、分权管理模式的选择

集权、分权管理模式的选择不能一概而论。一要考虑企业集团战略发展的需要;二要考虑企业集团不同发展阶段的需要;三要考虑各子公司对企业集团战略的影响程度;四要受企业集团领导经营理念、人格特征的影响。

1.根据企业集团发展战略选择管理模式

集团公司采取的具体战略差异需要不同的管理模式来支撑。在稳定型战略下对投资融资权必须从严把握,对资金运营方面的权力可适当下放;在紧缩战略下,必须强调高度集权。在发展战略中如果需要集中大量资金以扩大规模经营,就要集中资金管理和投资决策权限;反之,公司在实施扩张战略、鼓励子公司开拓外部市场、建立多个新的经济增长点时,应适当分权。

2.根据企业集团的不同发展阶段选择管理模式

在集团发展的初始阶段,规模不大,业务较单一,从企业集团的自身能力、市场地位等角度来看,集团总部应集中资源、优化配置、建章立制、有效监控,尽快形成核心竞争力,公司有能力也有必要采取集权的管理体制;随着集团规模的不断扩大,由于多元化经营、总部管理层能力的限制而无力集权等因素,就需要实施分权制;而当集团发展到一定阶段时,分权制的弊端会使集团协同性降低,战略无法得到有效统一实施,而且由于信息化管理水平提高,使集权成本降低,此时集权又成为了一种必要和可能。

3.根据各子公司对企业集团战略的影响程度选择管理模式

对于那些对集团发展战略、核心能力、核心业务及未来发展具有重要影响的子公司,总部一般采用高度集权制。反之,对集团战略影响不大的子公司,在集团公司整体政策框架下,可采用分权制,以便于提高管理效率、发挥积极性及增加市场应变能力。

4.不同企业集团领导的经营理念、人格特征下的管理模式

不同的集团领导在经营理念、人格特征等方面的差异,会导致领导风格差异。具有支配性人格、诚信危机感强的领导会更倾向于集权管理;反之,则更倾向于分权管理。

总之,对于不同的集团发展战略、企业集团发展的不同时期、各子公司具体情况的差异,以及企业集团不同领导的不同经营理念等应采取不同的集权、分权管理模式,既不能一刀切,也不能一成不变。●

【参考文献】

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