王　鸽

摘要：随着中国融入全球经济一体化的浪潮中，企业的相对优势在得到充分发挥的同时，技术、资金、管理、市场、人才的广泛流通将会促使企业的优势平均化。在市场竞争趋于白日化的今天，企业平均获利能力下降。为了获得更多的市场空间，企业的管理创新力、资源的整合力以及成本控制力都显得尤为重要。

关键词：诺基亚中国市场策略

0 引言

诺基亚在中国的目标是把中国市场纳入其全球化战略体系中，加强在中国的本土化战略，利用不同的市场资源和要素，获得更多的竞争优势，从而为全球性的产品扩张作好辅助性工作。诺基亚具体的措施是：加强与合资伙伴的合作关系；进一步改善产业链结构，强化与其他跨国公司供应商的战略联盟关系；进一步加强与中国大客户的合作关系；加快与中国通信产业的融合。诺基亚在研发、生产、采购乃至人才和管理等方方面面都日益本土化，而本土化的日益加深无疑可以加强与客户和市场的联系，同时也进一步提高了其产品和服务的竞争优势。

1 诺基亚在华本土化策略分析

1.1 研发本土化 技术研发是保持跨国公司在业内领先地位的重要环节，也是其在东道国实施其战略计划的重要组成部分。诺基亚，作为全球移动通信的领先者，十分重视研发和技术合作，并且在中国积极地推行技术研发的本地化。截止2006年底，诺基亚研发人员占总人数的30％。诺基亚在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心。遍布全球的研究中心形成了一个全球协作网络。诺基亚正是凭借这个网络，对技术的发展做出快速的响应，从而确保了其在技术上的领先优势。

在中国，自从1998年设立的第一个研发中心一直到现在，诺基亚已经设有6个研发机构，拥有研发人员600名，超过90％的研究人员来自中国本土，并与中国的大学、领先的科研院所、运营商以及开发商建立了广泛的合作关系，中国的研发机构则是诺基亚全球研发机构的重要组成部分。诺基亚在中国的研发内容涵盖了从研究到产品、从终端到基础设施、从技术到解决方案的全方位领域。

1.2 生产本土化 通过建立本土化的生产制造中心来整合产业链上下游环节，诺基亚将自己的供应商、服务商、配套商以及研发机构纳入自己的战略体系中来，减少中间成本，强化了产业链结构，形成属于自己的不可复制的独特竞争优势。

早在2000年，诺基亚和众多世界级的手机零配件厂商和服务提供商开始在北京经济技术开发区建立星网工业园。经过六年努力，星网工业园取得了巨大成功，发展迅速，共有近20家企业入住星网，其中50％以上在星网建立了研发机构，从业人员达到45000人。“星网工业园”和“生产性合资企业重组”是诺基亚加强生产本地化的两大里程碑。星网工业园以诺基亚在北京的合资企业为龙头，将原材料、零部件等生产集中在一起形成完整产业链的移动通信产业基地。星网工业园作为其全球战略的重要组成部分，是诺基亚在全球按照产业链模式建设的高科技产品的生产基地。

1.3 人才本土化 诺基亚在中国员工总数超过6500人，其中本地员工占95％以上，许多中高层管理职务都由本地员工担任：副总裁、总经理和总监职位的本地人才超过20人，经理级别职位中本地人才占50％以上，首席科学家为中国人，中国公司的总裁也由华人担任。随着诺基亚在中国品牌效应不断提升，诺基亚也吸引了很多出色的本土人才，并形成了独特的“建立在诺基亚价值观上的公司运营模式”。在这一模式中，“诺基亚价值观”贯穿于公司管理和员工日常工作的每一个环节中，是公司文化的基石。

1.4 渠道本土化 诺基亚针对中国市场的特点，逐步形成了一套以加强渠道渗透力和渠道扁平化为主要目标的多层次多渠道的立体化分销体系。

为加强渠道的渗透力，扩大产品的覆盖面，诺基亚设立了全国级代理、省级代理和区域级代理，目前有近3万名销售人员活跃在我国内地400多个城市，而国美、迪信通等国内大型连锁企业的上千家店面也被纳入了诺基亚的销售环节。在推进渠道下潜的同时在全国范围内形成星罗棋布的销售网点。这一渠道策略使得诺基亚产品从最初的一级市场逐步向二、三级渗透。并进一步挖掘四、五级市场的潜力。

2 诺基亚在华本土化策略对我国企业国际化经营的启示与借鉴

经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流，世界各国都在不同层次上参与国际分工、国际合作和国际竞争。积极地探索适合我国企业国际化的发展战略，全面、系统地了解跨国公司国际经营理论和实践，迅速提升企业的国际竞争力，是我国企业所要承担的一个历史使命。从诺基亚本土化来看，无论在战略决策、研发和技术合作、生产制造、人力资源、销售还是跨文化管理等方面，我国企业在跨国经营中都有一定的参考和借鉴价值。

2.1 树立全球化的战略意识 意识是观念形态，是思想的集中体现。企业的意识，实质指的是企业家及企业管理者的群体意识。全球化的竞争意识就是从全球的角度进行战略思考，以更广阔的视野看待企业的采购、生产、加工、贸易、投资及技术的开发和转移，促进产品在更广阔的市场空间。

市场经济是竞争经济。在经济趋于全球化的条件下。企业之间的竞争不仅在国内，而且扩及世界。在经济全球一体化的今天，各国市场变得越来越开放，为了促进国家之间的贸易，各种双边协议、多边协议、全球或区域经济合作组织等等应运而生，在不同程度上促使了国家之间、企业之间的合作成为可能。

2.2 注重本土化的人才培养 人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。随着全球经济一体化的发展，国内外市场逐渐地融合，中高层管理人员本土化初现端倪，由本土经理逐步取代外籍管理人员，形成了“本土高层管理本土企业”的发展态势。①企业要树立全球化人才战略的观念。由于国情不同，各个国家拥有不同的区位优势和人才优势，发达国家拥有较多的技术研发人才，合理利用这些资源，可以减少研发周期，加快产品的市场化过程；对于发展中国家来说，拥有大量的人力资源，相对成本较低，合理利用可以在研发、生产、管理、装配、物流、推广、销售等等环节降低人力成本，从而提高企业的国际竞争力。②企业要大力推行人力本土化管理。一方面，本土化管理人员较国内外派人员，对东道国社会文化、政治经济、风俗人情更为了解，更容易被东道国社会所认可，从而减少了因缺乏跨文化管理经验而造成负面影响。另一方面，本土化管理增强了东道国对跨国公司的信任感，扩大了企业在当地的影响力。此外，也提升了企业在东道国的知名度，而且有助于企业对东道国市场的开拓。③企业善于学习国外跨国公司人力资源管理经验。在“引进来，走出去”的过程中，要善于学习，善于总结，更要善于借鉴全球成功跨国企业的管理理念。

2.3 利用本土化的研发优势 由于国外市场需求和标准化程度不同，加上世界各国社会文化、风土人情都差异很大，所以在本土化的研发有很多独特的优势：一方面可以合理本地化人才，在新的环境下整合各国人才资源和强化了企业研发实力，有利于企业加快对海外市场的反应速度；另一方面，实行本地化研发，了解本地消费者消费心理和消费行为，更容易开发出适合本地消费者需求偏好的产品，不仅可以强化企业的社会形象，而且可以让本地市场逐步增加对企业的认可度。为了获得技术优势和规模优势，在国际化过程中，企业还应注重全球性资源的整合，通过市场化的方式如企业之间的横向兼并与收购等，使企业在较短时间内实现规模优势，尤其是跨国并购国外的中小企业。通过兼并、收购、控股、中外合资等多种形式与国内外企业进行战略联盟，形成优势互补。

2.4 建立本土化的生产基地 我国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外宜进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

参考文献：

[1]邓伟.国内外手机制造业本土化营销策略的比较研究[J].价格理论与实践.2007(1).

[2]李群虹.诺基亚星网模式及其启示[J].企业管理.2006(4).

[3]宋云中.解构诺基亚的公司治理[J].企业管理.2007(3).