东风日产式增长

只有潮落的时候，才知道谁在裸泳。这次，潮水又涨上来了，我们只能肯定，谁不在裸泳。东风日产应该就是那个不裸泳的。

东风日产是家总能让人想起“现象”、“模式”等词语的企业，因为在这里有着太多“反常规”、“反传统”的内在因素。

企业的历史开始于6年半前的一次合作，当时东风集团与日产公司合资成立了中国最大汽车合资企业。其中，乘用车公司总部设在了广州花都，一个当时虽然荒芜但并无太多老国企传统思维控制的地方；而中方的负责人叫做任勇，职务是乘用车公司副总经理，这是一个外表沉稳练达，但内心燃烧着激情、不时迸发出火花的男人。

与许多美好的婚姻一样，成立之初的东风日产经历了“新婚期”的幸福成长，也曾遇到了股东双方磨合初期的不适应。直到2004年天籁轿车的上市，东风日产才开始逐渐进入了稳健成长期。而后，又有了颐达、骐达、骊威、轩逸、逍客和奇骏等等新车型，东风日产也从中国汽车的新兵变成了第一阵营的企业。在这过程中，东风日产形成了与传统中国汽车企业“和而不同”的企业文化，并诞生出诸如“领先半步”之类的经营理念。

但真正让东风日产赢得业界尊重是在2008年。百年罕见的金融危机已经在很多人心中形成了海啸，在中国汽车业界，实际销量和信心都跌入了谷底。当时，任勇是为数不多的、脸上总挂着笑容的车企老总。这不仅仅是其领导的企业成为了仅有的能够完成年度销售任务的两家车企之一，更是其看到了东风日产腾飞的希望。

2009年1月，任勇高调宣布东风日产今年增幅至少在10%以上。这在合资车企中堪称最乐观的。事实上，东风日产在今年前10个月取得了52%的增长，若不是受制于产能，其销量还将会更高。但任勇在自豪之余却有了一丝遗憾。因为，今年乘用车总体增长了45%，在政策等外力刺激下突如其来的非理性繁荣，反而让一些准备充分的企业失去了部分比较优势。如同潮落的时候，你才有可能知道谁在裸泳。但现在，潮水又涨上来了，我们所能肯定的是，谁不在裸泳。东风日产应该就是那个不裸泳的。评价标准很简单，第一，其今年的增长并不是因政策刺激而导致的短期现象（国家对排量为1.6升以下的乘用车实施购置税减免）。别的车企都是1.6升以下汽车大卖,而东风日产则是没有政策支持的2.0升销量大增，在销售结构中1.6升还降低了4个百分点。第二，东风日产发展均衡，其新天籁、新轩逸、TIIDA、骊威四款主力车型均成功实现月销过万，不依赖单一产品而减低经营风险。第三，全面发展。由于渠道提前布局，在其他企业刚刚重视二、三线市场时，东风日产已经在全国范围不同区域建立起完整的销售渠道。

以上三点保障了东风日产经营的品质和可持续性，也被人总结为“东风日产式增长”。用任勇略带正式的说法是，“东风日产要对自己的短板保持敏锐。质量第一,规模第二。质量好的基础上,规模是自然而然的事情。”这话又被简单化成“团队好”、“产品好”、“战略好”。

抛开这些官方的说法，我倒认为东风日产的成功是一种文化上的成功。在这家年轻的企业里，并不迷信传统汽车领域的经验与定式，相反大批来自快消、家电、IT等领域的精英被加以重用。于是，跨界团队才能真正地做出混搭型营销、产品和企划，而一个简单、直接的沟通体系又提高了这个跨界组合的工作效率，慢慢地，也形成了东风日产式文化。

有了独特文化，自然就会有独特的增长方式和可持续发展的动力源泉。从这点上来说，无论将来东风日产能不能保持如此高的增长速率，他们都已经成功了。因为，他们能从内在把握自己。