林红剑

黄光裕事件之后，人们又想到了创维。因为在创维的发展历程上也有这样一个关键人物落马，但值得庆幸的是，黄宏生的离开，让创维的管理走上了一条新的道路。

有人说，黄宏生的离开反而拯救了创维。

的确，在这之后的创维经历了经营管理上的大变革，也因此成就了这个具有国际竞争力的现代化管理企业。创维的成功再一次向我们证实了创新管理，这一企业发展的关键所在。

做骆驼还是兔子

到底是多元化，还是专业化?这是曾经困扰创维的主要问题。但如今，创维已经成功的找准了自身的定位，那便是——“大公司小型化”的管理模式。

创维最大的特点是产权明晰、机制灵活、体制完善，在整个行业步入重速度比效益的阶段后，该特点成为创维的一大优势。任何企业在激烈的市场竞争漩涡中都必须要认真审视自身，完善自我，在机遇与挑战来临之前做好准备。创维做到了这一点。所以即使面对金融海啸，也一样能从容镇定，兵来将挡；水来土掩。

“不想做将军的士兵不是好士兵”这句话同样适用干企业管理。任何企业，在保证盈利的同时，做大做强一直是管理者追求的目标。在家电业，多元化扩张成为潮流，兼并、收购等资本运作手段层出不穷。而创维是一个特例，与其他大胆创新相比，创维的扩张战略显得十分谨慎。进入手机行业之前，彩电产值占集团的95％以上。

创维财力雄厚，不像一般中小企业那样，为了敛财而盲目扩张。创维的理念是：“做很多事情不难，难的是做好一件事情”。正是在此战略思想下，创维做到了谨慎处理专业化与多元化问题，经受住了诱惑和寂寞。

为抢夺数字和平板电视商机，创维把主要资源投入彩电业：在深圳兴建全球最大的平板显示工业园。在内蒙古、墨西哥、俄罗斯等地建立基地，继续大规模扩充彩电研发机构。专注于彩电领域，做到这一领域的领头羊。成为了创维在扩张战略上不同于其他企业的创新之举。

作为生产与消费者日常生活息息相关产品的企业，在社会责任意识方面，创维集团也起到了典范作用。所生产的产品不但以“健康”为口号，创维集团更是一直以服务社会为宗旨，企业热衷于社会公益事业，在去年“5.12”汶川大地震之后，创维集团累计捐赠财物累计1100余万元，通过一系列持续不断的公益活动，让创维品牌深入人心，也为创维集团赢得了良好的口碑。

管理需要“敞开门”

对于创维的人力资源总监来说，他在思考的问题则是如何把企业管理这扇门朝向最正确的方向。而这扇门是给每一位员工的际遇也是对企业自身的机遇。

彩电行业的弱肉强食注定了创维必须在内部管理上减小发展的阻力，因为如果企业的管理略有不善，直接导致的将是整个运营的亏损。因此对于创维来说，每一位员工都是保证企业健康发展的关键因素。

在创维，对员工的激励除了最常见的薪酬激励之外，知识激励也是创维独创的管理制度。创维集团在薪酬激励方面，主要是与绩效挂钩。每一个独立的业务单位和员工个体所获得的激励，完全取决于其现实的业绩表现，包括制造、研发、服务等等，营销和市场部门的员工和经理人尤其如此。其他不直接产生绩效的员工和经理人，其薪酬也或多或少、直接或间接地与企业和部门的绩效发生联系。

但对于业绩的表现，创维也有自己的衡量理念：我们研发目的在于创造被人喜爱并愿意购买的商品，不在于发明了多少新的技术或者达到什么水平，最根本的检验标准在市场。盲目的技术创新已经不能拉动市场反应。所以在员工的激励操作上，是否满足市场需求，是否有竞争力成为了评判的首要标准。

当然，敞开门的管理让企业学到了很多，但同时也经受了更多的竞争压力。如今国内的家电企业面临的压力已不仅仅是国内市场的竞争，更要面向全球竞争，这对企业的人才管理也提出了更高的要求：需要尽快培养起自己的全球化管理人才。

早在2004年，创维学院正式成立。创维也成为了第一个开办学校的家电企业。意在为企业培养出更多管理人才的创维学院，成为了创维这棵不断枝繁叶茂的榕树的根基。

适当的收权和放权也是创维集团人员管理创新的一项显著特色。之前的创维集团各办事处只负责销量不管成本，且集团统一定价就雷打不动，办事处无权应对竞争对手的突然降价，而家电行业的价格战早已不是新鲜事，这样的管理模式只能使这些办事处十分被动。认识到这样的弊端之后，创维后来实行办事处核算制，销量和成本与奖金挂钩，终端有权在规定范围内对价格做出调整。结果营销费用迅速下降，市场反应速度也普遍加快。

“榕树效应”

在创维学院里，有着这样一种培训精神，这也被创维人称为是“榕树效应”——即在不同领域也能有很强的生命力，落地就能生根。因此，在新人的培训中，创维十分注重换位培训。

在整个培训过程中，第一阶段是接受集团文化、管理制度政策、经营目标政策等培训及与高层的见面交流、参观等。第二阶段是换位培训。这是最重要的培训，即做营销的要先到工厂接受为期1-2周的职业化培训，了解产品的生产全过程；做研发制造的要先到营销卖场接受1-2周的培训，了解产品的销售和感受顾客对产品的选购情况。通过换位培训，学会换位思考。

换位培训让研发制造人员了解到市场竞争的激烈。也了解到营销过程的艰辛，使其在今后的工作中更加注重产品的市场或消费者的接受程度，更加严格产品质量。让营销人员了解到生产一线工人的劳动是何等艰巨。产品从研发到出品是何等来自不易，使其在销售过程中更加尊重同事的劳动，起到了相互理解和促进的作用。

当然，以最终产品向外界提交答卷的制造业，需要的不仅是良好的内部管理制度，更需要在产品和技术上下足功夫。

为了确保源源不断的创新技术诞生，创维的机制创新方面也是有目共睹。创维组建了国家级的企业技术中心，每年研发投资占销售收入的4％左右；研发人员收入与产品销售情况挂钩，并与一线销售人员经常保持交流；成立专门的知识产权部门，负责专利申请与保护，真正做到一切为产品保驾护航。

当年，创维面临将帅出走、营销阵营“决堤”的危险时，教授出身的财务专家张学斌、杨东文等营销大将受邀加盟，曾引来外界诸多非议：缺乏实战经验。然而。他们善于学习，眼光敏锐，对旧有的营销体系大刀阔斧地改革，最终将创维于水深火热中救出，以事实消灭了非议。

如今的创维，拥有千余人的研发队伍，引入李鸿安、陆荣昌、吴锦辉等专家领衔研发设计团队；定期组织各类专业培训和国外市场考察；设立15万元的住房奖励基金。以求充分调动研发人员的积极性。

在人员构成方面，创维集团也是不断创新。敢于尝试挑战，大胆启用新人，甚至是大量启用，对于一般的民营企业是不敢轻易尝试的，创维却做到了。

早在1999年，创维集团就大胆启用了150名应届大学生到销售一线担当分公司负责人。创维的这一创新实践证明，启用新人这一计划是很有远见的。这些新员工不但不辱使命，而且他们有思想、有激情、能吃苦，比同行的销售队伍素质明显高出一截，为终端注入活力。经过锤炼，“上世纪70年代出生的人”中也已有一批人走上中层领导岗位，成为创维集团的中流砥柱。