袁　斌　袁兴国

在浙江宁波，提起华通集团，人们口口相传的是，这家企业旗下的支公司，“开一个，旺一个”。更让同行气短的是，华通每次推出的新项目、新产品，从来不做铺天盖地的广告轰炸，也没有煸情的投资回报承诺，可就是一开就旺，“如有神助。”

其实，熟悉华通老板郑绍琪的人都知道，他是一个踏实、本分、地道的宁波生意人，与其说“如有神助”，不如说“机会总是眷顾有准备的人”。

日前，郑绍琪来到宁波市招宝山宾馆，将镇海区民营企业里一批有钱有权用人的老板叫到一起，共同研究“用人之道”这个最深奥、最难学、最难把握的问题。

为什么选择这个题目?自己来做论坛主持人的郑绍琪首先破题：其一，企业发展与企业用人有相当大的关系，用人用得好，企业就会呈良性发展，否则会对企业有害；其二，用人问题不仅仅是某一家企业的问题，还是个社会问题，有很多人才在浪费，可是企业天天喊难有可用之才，这是个矛盾，解决好这个矛盾，使企业用好人才，人才得以为企业所用，可以实现企业的社会责任；其三，对于具体某一个企业来说，经常出现人才今天来明天走，企业像个培训中心。

围绕这几个问题，郑绍琪首先发言，从选人、用人、育人、留人四个方面阐述了他的独特用人之道。

选人：以德为先，注意自身修养

学校对人才教育的目标，是德智体全面发展，那么人才走向社会后，也一样要德智体全面发展，对于进入企业的人才来说，“德”指的是要忠于企业，“智”对应的是工作能力，“体”同样指身体要好，我选人，首先看“德”。企业的发展需要更多的优秀人才，但如果这些优秀人才都不为你企业所用，或者说“身在曹营心在汉”，这样的人才对企业有什么用?华通用人最基本的原则就是，一定是要为你所用的人才，绝对拒绝不忠的人。

能体现人才的“德”的，还有一个对企业的认同。我周围有一些老板，总是抱怨员工，“不管叫他做什么事都先讲钱”。在华通，我要求所有的员工不能“攀比”，企业不许有“攀比文化”，因为在这种文化下，每个员工都只会放大自己的优点，这不仅对企业成长不利，实际上对个人成长也是非常不利的，一个人一旦养成这种工作习惯，进步的可能性不大。在华通，我强调“认同文化”，反对“攀比文化”。

我不推崇人才的“拿来主义”，从别人那里挖角的事我从来不做。我最喜欢用的是没有工作经验，一张白纸的大学生，然后华通自己培养自己的员工。目前，二十多岁大学生担任中层干部占集团公司的25％。

用人：建立合理制度，发挥员工特长

我在公司的办公室很少关门，为什么要这么做呢，目的就是避免“公司政治”，门要是关着的话，这个员工到我的办公室谈话，那一个员工就有可能想，是不是向老板告状的，很有这种可能。所以我一直把门开着，什么话都可以在办公室讲，也不怕人听。

对一家企业来说，“公司政治”很可怕。员工会给自己归队，你是老板的人，你是总裁的人，你又是哪个“话事人”的人。员工整天琢磨这些，人人求自保，无心业务。

避免“公司政治”还有一个办法，那就是在公司上下营造一种“任何工种都是平等的”这样一种氛围。中午吃饭，公司的清洁工吃8元钱的午餐，董事长、总裁也都吃8元钱的。

说这些，我想讲的是，要想用好人，老板的言行很重要。

刚才我讲到，我选人的原则是“以德为先”，那么用人的原则就是这个人要有“末将在”的精神，我一定会重用，这个人要有奉献精神，对集团的决定一定要百分之百执行，而不能事事先谈价钱后做事。

古时候元帅打仗，号令军马，叫到谁，谁就要说一句“末将在”，没有条件可讲，企业管理也要有这一点军人味道，这就是一个企业的执行力所在。

当然，用好人也是对老板的考验，不能强人所难。有的事情明明老板自己也做不来，解决不了，却要手下无论如何一定要完成。这样用人显然是一厢情愿，痴人说梦，我也时刻提醒自己。

在我管理中，我会把儒家的文化贯输到管理的细节当中，忠、信、仁、爱、礼、义、廉、耻、温、良、恭、俭、让，我会在日常的工作中，通过一点一滴的细节来看一个人值不值得被重用。

育人：重视人才培养，营造学习型团队

现代人很重视给自己充电，拿个高文凭。在华通，我一方面鼓励员工去拿文凭，一方面坚持学以致用。也就是说，如果你能做到学以致用，我鼓励你去学，不仅给你创造条件，还有物质奖励。但如果你不能学以致用的，对不起，我不予支持。

有个员工对我说，想去考个硕士，我很赞成，就让她去准备，选学校、选专业。结果有一天，她跟我说，唉，热门的专业报名的人太多，怕是考不上，所以我还是考个冷门吧，比如“考古学”这类专业，考的人不多，容易考上。我一听，就丝毫没有商量余地对她说，如果你要考这个专业，对不起，我是不会支持你的，也不会创造任何条件给你。她说为什么?一样是硕士，咱华通多几个硕士人才，你这个做老板的脸上也有光呀。我说我的道理有两个，其一，你学这样的专业，对我的企业没用。你在华通也不能做到学以致用；其二，越个学科都是国家的基础理论学科，你占用了国家的基础教育和研究资源，出来又不从事这方面的研究，仅仅是为了文凭而读，对国家是极大的浪费。

在华通，我制订了《技术津贴制度》，鼓励员工拿学历，拿职称，跟他们的收入挂钩，但在育人方面，我们绝不唯文凭论，需要学历。自学能力与技术职称三结合，这样有效地避免了“只讲不做”和“只做不讲”两类人，使企业得以平衡、和谐地发展。

留人：人性化管理，培养员工忠诚度

要留人，就要搭建物质激励和价值实现这两个平台，缺一不可。历年来，华通集团管理层的流失率几乎为零。靠的是在满足员工职业稳定和生存需要及安全的工作环境的同时，还为他们提供了更多的个人发挥空间。

员工留在华通，首先是因为他有“安全感”。总理每天都为老百姓的上学难，看病难和住房难操心，这说明这些问题很重要。作为企业，首先要给员工安全感。华通的员工薪金一般比同业市面上高20％左右。在工作方面，集团有一个团队，各有分工，从投资、研发、新产品、生产、经营管理等方面都有专人负责。有了这样一个成熟的架构，人员只需按照企业的运作模式操作，工作起来就得心应手。

也不是没有别的企业来华通挖角，但华通的管理人员在跳槽都会考虑几个问题：一是对方虽然出高薪，但是企业是否长久稳定；二是公司是否能够为他们提供足够的支持来让发挥；另外还有一点，他们的身价是在华通集团的品牌下体现出来的，一旦离开华通集团，身价可能就要贬值。经过一番衡量和思考，他们都会作出“不去”的回答。