叔　华

在一个完全竞争的市场环境里，成就了有“红筹大班”之称的中国建筑掌门人孙文杰。有人说，他破解了国企“魔咒”。

7月13日，在中国证监会核准一年后，中国最大的建筑房地产综合集团——中国建筑股份有限公司（下称“中国建筑”，601668）终于进入招股阶段。根据中国建筑招股说明书显示，中国建筑此次拟发行不超过120亿A股普通股，融资规模至少为426亿元。成为IPO重启后，股本最大、募集资金额最大个股；也是“新老划断”以来，仅次于工商银行的第二大股。

而号令这一IPO航母的，正是中国地产界最有权势的掌门人，在资本市场同样举足轻重的中国建筑工程总公司（下称“中建”）总经理、中国建筑董事长、中国海外集团有限公司（下称“中海集团”）董事长，人称“红筹大班”的孙文杰。

提前4年跨入“世界500强”行列

没有国家大量的直接投资，没有占有国家的自然资源与经营专利，只有一个完全竞争的市场环境，只有一片钢筋、水泥、砖块、石子的工地⋯⋯孙文杰在中建完成了一个建筑“包工头”到“跨国公司总裁”的龙门一跃。

2001年，孙文杰任中建总经理。在此之前，孙文杰在香港呆了20年，自诩是在“资本主义环境”下做事，并将自己的在港工作经验总结为三条：把优良革命传统和现代企业管理相结合；把东方儒家思想和西方法制精神相结合；把企业长远发展和员工利益相结合。

当时，国资委要求“中央企业都要给自己树立一个具有国际竞争力的标杆”，孙文杰给出的目标是，“在2010年之前，全球经营跨入世界500强，海外经营跨入国际著名承包商前十强”。

为此，他做的第一件大事是“零点行动”——总部全员下岗、全员实行聘用制；取消局、处级别，实行竞争招聘。这就是孙文杰的“全体起立抢椅子”改革计划。其结果是，许多年龄偏大的局长退了下来，一批充满活力的年轻人当上了执行经理，中建总部人员从400人降至150人。

尽管在传统的国企模式里，孙文杰感到无法完全实现“优胜劣汰”——“管理的螺母越拧越紧时，必然会与体制性的问题发生碰撞，但国有企业绝不能用机关的思维方式和行为方式来应对市场竞争。”已经习惯于“资本主义环境”下做事的孙，凭着一股矢志不移的坚定硬是扛下了体制上的压力。

“零点行动”之后，孙文杰紧接着又推出了“优势集成”措施。由于中建下属各局是独立的法人单位，竞争时自相残杀难以避免。孙文杰通过“优势集成”结束了这种内耗的局面——每遇重大项目，他会将下属具有优势的各工程局捏合在一起，以总公司的名义出面竞标，中标后再按各自优势分标。

通过“优势集成”中建挥就了两个令业内佩服不已的大手笔：2004年11月23日，与上海建工集团一道中标世界第一高楼上海环球金融中心项目；2005年3月15日，获得中央电视台新台址建设工程，包括主楼在内的央视新台址标A段施工总承包权，中标合同额46.5亿元。后来，又在奥运工程中拿下水立方的承包合同。

同时，中建在海外扩张中也大有斩获——埃及开罗国际会议中心、泰国拉玛八世皇大桥、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新机场、俄罗斯联邦大厦、美国曼哈顿哈莱姆公园工程⋯⋯一系列富于象征性的指标式建筑，均打上中建的烙印。尤其是与世界建筑业排名第一的德国豪赫蒂夫公司合作，豪赫蒂夫作为咨询公司，中建击败了国际著名承包商法国布衣格公司，中标阿尔及利亚新机场工程。美国《华尔街日报》曾这样描述：“中建把工地搬到曼哈顿了，欧美建筑公司要小心了。”

而这背后往往是超出一般人想象的艰辛。2005年7月，中建获得了欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦的承建合约，但在施工中也碰到了前所未有的困难：俄罗斯零下40℃的严寒。由于业主坚持要求中建继续施工，面临着是赔偿后退出还是闯关的选择。最终，中建取得了胜利——在零下50℃的条件下浇筑混凝土成功，被载入世界吉尼斯纪录。据统计，中建海外经营的营业收入只占总公司的25％，实现利润却占到总公司的70％。截至2005年年底，中建总海外经营累计完成合同额317亿美元，营业额285.5亿美元，连续多年稳居中国对外承包企业榜首，市场份额约占中国1700多家对外经营企业全部市场份额的20％。

到2006年7月，中建的合同额、营业额、主营业务收入翻了一番，利润总额、净利润分别增长了6倍和24倍多，国有资产增值1倍以上，相当于4年再造了一个中建。并以141.224亿美元的营业收入在“世界500强企业榜”上排名486名，提前4年完成进入世界500强的目标。有人说，孙文杰破解了国企的“魔咒”。

20年博弈铸造“红筹大班”

在香港，最大的房地产企业不是李嘉诚的和记黄埔，而是中建控股的市值超过200亿港元的红筹公司——中海集团，而孙文杰“红筹大班”的封号正是在他经营中海集团20年的过程中得名的。

1979年，中建在香港成立了独资子公司中海集团。1981年，孙文杰被派往香港，不久即担任中海集团总经理。当时的中海集团总资产13亿元，亏损1.2亿港元。为此，走马上任的孙文杰果断作出了一个重大的战略决定：从建筑跨入地产。由此打开了一片新的天空。直到今天，中建很大一部分盈利还来自这部分的房地产业。

上市融资是孙文杰在中海集团做的第二件大事——1992年，中海集团所属的中海发展公司在香港上市，这是第一家以自身在港资产直接上市的中资公司。上市以后，不仅先后融资将近400亿港币，还使公司管理走向规范。目前，其控股的中海地产是在香港上市的市值最大的国有控股房地产上市公司，市值1249亿港元，品牌价值达86亿港元，多年名列中国房地产品牌价值榜首，其利润也是中建总公司的主要收益之一。

此后，中海集团一举中标总造价13.9亿美元、被评为“20世纪十大建筑之一”的香港新机场。此举不但令中海集团一举成名，也令孙文杰个人在香港的职业生涯也达到了高峰。但1997年的亚洲金融风暴几乎在顷刻间吞没了中海集团。作为香港上市公司的红筹股和地产股，中海集团在香港狂跌70％多的股市和楼市中损失格外惨重，公司的市值骤减了300亿港元，跌去90%，仅剩零头，完全丧失了集资的功能。当时的中海集团，不但有过百亿的地产投资项目和过百亿的工程建设项目正在紧张进行之中，而且还承担着总公司7500万美元的贷款；加上一些外资银行还要求提前还款，孙文杰回忆说，“望着维多利亚港湾，我甚至有过跳下去的想法。”

孙文杰下了几个硬招：香港员工不加薪，内地员工，从自己开始减薪20％。经过3年努力，中海集团终于摆脱困境，但也给孙文杰提了一个醒，“不能局限在香港一地”。于是，他决定：向内地发展，成为全国性的地产商；向外拓展，成为国际级的建筑承包商。

就任中建总公司掌门人后，在资本市场上已经是长袖善舞的孙文杰将资本运营当成了“做强”中建，跨越发展的未来战略。2005年7月，中建旗下的另一家公司中建国际（03311.HK）在香港上市；而理顺产权关系，引进战略投资者，谋求中建在A股市场的整体上市，始终是孙文杰最大的心愿。“中建股份在A股上市以后，对于目前两只港股来说，实际将实现中建的红筹回归。”中华全国工商业联合会住宅产业商会会长聂梅生说。

“中建下面要超越的目标，还有两家世界500强公司。”“一家是瑞典的SKANDKA，世界500强第400名；还有一家是法国的布衣格，世界500强第191名。”为了实现业务转型的战略调整，目前的中建正加大对基建工程的投入，下一步还将对铁路、高速公路进行投资。