程晓娜

【摘要】 当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争,每一次危机都会促发商业创新。企业要从根本上化危机为契机,就必须首先练好基本功。从商业的根本逻辑--商业模式出发,进行商业模式的创新与转型,系统提升企业价值创造能力。

【关键词】 商业模式;金融危机;创新

一、何为商业模式

商业模式概念的兴起缘于上世纪九十年代互联网经济的蓬勃发展,那时的创业者凭着一个有吸引力的商业模式和一本商业计划书就可以轻而易举地获得成千上万元的风险投资,而传统经营中的要素,如产品、服务、技术、人才、管理制度等等却不是那么重要,只有独特而新颖的商业模式才能得到投资者的青睐,可以说,商业模式就决定了一切。全世界对这种商业模式的崇拜把一批网络公司和他们的领导者推上了事业的高峰,造就了一批白手起家的新经济财富英雄。财富神话不胫而走,各种商业模式一时间满天飞舞,层出不穷,商业模式变成了一个“标签”,从企业如何构建产品和服务来获取收入,到采取什么样的战略组织结构,都可以贴上这个标签。

二、现代商业竞争的实质

著名管理学大师彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。虽然学界对于商业模式的定义莫衷一是,但在信息化和全球化的今天,商业模式的重要作用已经得到社会各界的高度重视。管理模式提高效率,而商业模式才创造价值,模式不对,管理效率越高可能走向反面而越不利,对于每个管理者来讲宁愿“管理混乱但赚钱,也不需要管理有序但亏钱”。增长才是硬道理,用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业,实现在现有条件和资源下创造最大的利润,为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统,统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。

当竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争,而是系统模式的竞争时,模式优则竞争力强,模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。信息化的今天,企业内部和外部条件每天都处于飞速变化中,有时候企业虽然选择了一个适合自己的、有效的、成功的商业模式,但如果不随着内外部环境的变化而调整,企业就无法获取持续的竞争力,从而不能保证自己的生存乃至发展。正如“边际收益递增”理论的提出者,安瑟说明的那样,这是一个“重新思考和再造一切”的时代;就连史蒂夫也曾在《计划评论》期刊上指出“世界发展得很快,有时你根本没法预测…因此我们更多强调对外界的快速响应,而不再是完全靠计划工作。我们对世界的变化感到吃惊,但这种吃惊也是意料中的事情”。

三、危机还是契机

此次金融海啸使得全球金融系统正面临自1929年以来的最大危机。始于美国房地产次级抵押贷款市场的癣疥之疾酿成了全球性的深重危机,昔日翻云覆雨的华尔街变的脆弱不堪。最初没有人预料到,美国次级抵押债券市场的这场疾患会迅速星火燎原整个世界的金融体系。随着房利美、房地美双双被美国政府接管,华尔街的投资银行和商业银行相继血本无归。

其实很多企业的困难并不是来自实业,是由于企业的投融资。如果说实体经济现在仅仅是深秋,那金融市场已经进入了隆冬。于是我们才会看到,不是中小企业反而是大企业突发恶性破产。其实它们的破产都不是因为行业发生了问题,是因为资本市场发生了逆转,导致了投融资链条的突然崩断。

传统的工业周期,可以认为是周期性的生产过剩。金融的周期性危机是错误的积累,每一个人都知道它有风险。但是当建立起一个交易的链条,每一个人都只关心我所面对的这一段的风险。于是在这个市场上,就出现了击鼓传花的游戏,把它导出去的时候一举两得,不但获得了利润,而且转嫁了风险。这种游戏的必然结果就是金融危机10年一次和我们形影不离。1997年亚洲金融危机,1987年黑色星期一,1977年欧洲货币危机引发拉美债务危机,1967年英镑危机。10年一轮,八年赚钱,一年赔钱,一年收尸。在这样一个过程当中很多企业仍然没有看出这是一种商业模式的挑战,是这种商业模式依存的基础发生了变化。企业对外经营预期,对内经营风险。在经营性利润低,投资性收益高,融资性驱动力强的背景下,当金融海啸使得全球性的资产溢价突发性的转化为资产贬值时,这种商业模式便会遇到挑战。所谓风险就是现金流和资金链的动态平衡。所以在这样一个转折的时期,在宏观环境发生突然变化的时期,每一个企业都要把握住有效时点,及时调整企业的商业模式。

事实上,国内外数百年来的无数次经济危机留给大家的启示,就是每一次危机都会促发商业创新。从1929年的世界经济萧条到1997年的亚洲金融危机,从布雷顿森林体系的崩溃到1992年欧洲的英镑危机,无一例外。我相信此次由金融危机所引发的经济低迷,也将是商业模式创新的沃土。

任何一次经济危机本质上都是经济发展模式改良的必然过程,企业增长停滞就预示着商业模式需要改良。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人。