王　平

摘要：文章主要对建设施工项目成本与进度计划的编制与优化问题进行了研究。首先概述了建设工程项目成本与进度的相关概念，然后分析了建设施工项目成本与进度计划的编制问题，最后进行了优化。

关键词：建设施工；项目成本；进度计划；计划编制

中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：1009-2374(2009)13-0116-02

一、建设工程项目成本与进度

(一)成本与进度的概念

1施工项目成本也成为施工项目费用，是指施工企业在建筑安装工程施工过程中的实际耗费。施工项目成本管理，就是项目施工各阶段，制定各工作的成本以及项目总成本计划，并付诸实施，把施工项目实际成本的发生控制在计划以内，随时纠正发生的偏差，以保证成本管理目标的实现，以求在建设项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。

2施工项目进度是指完成施工项目各阶段的工作内容所需要的时间，进度是施工项目管理一个重要指标，如何确保进度目标的实现，往往对经济效益产生很大的影响。施工项目进度管理就是对项目施工各阶段的工作内容、工作程序、持续时问和衔接关系编制进度计划，将计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。

(二)成本与进度的联系

成本与进度之间通过时间与资源发生着不可分割的关系，这正是进行成本—进度管理的基础。

1基于时间的联系，项目的成本不仅是一笔总金额，而且存在着关于时间的分布，一切工作和任务总是按时间序列展开的，而成本也不只是一个总金额，随着项目的实施，成本发生在各个工作或任务中，它也存在着时间上的分布，因此，一切活动与任务都会通过时间坐标与成本建立联系。

2基于资源的联系，成本与进度不仅存在着时间分布上的联系，还通过资源存在着相互制约相互转化的关系，资源是活动开展的基本条件，它包括人、设备、材料、技术等。何时、何地获取资源将直接影响到进度计划的编制，离开了资源计划，进度计划只是纸上谈兵，毫无意义。而成本的产生，也就是随着资源的使用与消耗发生的，需要多少资源就对应相应的成本，因此，在项目计划阶段，成本与进度通过资源产生不可分割的联系。随着项目的开展，资源不断的消耗，成本也不断产生，此时，成本与进度可通过资源发生相互转换，当进度落后时，可以投入更多的材料、效率更高的人员、更先进的设备来加快进度，此时成本上升。当成本超支时，可以通过减少人员，降低耗材等手段削减成本，但此时工作时间延长，进度放慢。可见，成本与进度可以通过资源相互制约、相互转化，这也正是成本—进度管理的基础。

二、建设施工项目成本与进度计划的编制

(一)工作分解结构(WBS)

工作分解结构简称WBS，是Work Breakdown Structure的缩写，指把工作对象(工程项目、其管理过程和其它过程)作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动(或过程)。如果用这种方法分解工程项目(或其构成部分、阶段)，则称为工程项目工作分解结构。

1分解过程：其基本思路是：以工程项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和工程项目的总任务为依据，由上而下、由粗到细地进行。具体步骤如下：将工程项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目(单项工程)；将子项目的结果做进一步分解，直到最低层(单位工程、分部工程、分项工程)；列表分析并评价各层次(直到工作包，即分项工程)的分解结果；分析并讨论分解的完整性；由决策者决定结构图，形成相应文件；建立工程项目的编码规则。

2分解方法：可以按建设要素进行分解。比如对建筑建设工程可以分为基础工程、主体工程、屋面工程、装饰工程、水电暖工程和收尾工程六个大的方面。并且在其基础上可以进行继续细分，比如装饰工程可以细分为门窗安装、内墙抹灰、外墙抹灰、墙面瓷砖、楼地面、内墙涂料、外墙涂料等具体项目。

(二)成本与进度的估计

1成本估计。根据每项工作大致需要的资源，确定了在此资源供应情况下该任务需要多长时间，然后进行成本估计，成本估计是项目各活动所需资源的成本的定量估算，这些估算可以简略或详细形式表示。对项目所需的所有资源的成本均需加以估计，这包括(但不局限于)劳力、材料和其它内容(如考虑通货膨胀或成本余地)，其结果是为了给活动估计一个合理的成本，以便把成本作为一种资源在时间序列上进行安排。

2进度估计。进度估计主要是对工作持续时间的估计，工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和，工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。若工作时间估计得太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计得太长，就会使整个工作的完工期延长。网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确地估计。这就要求在对工作做出时间估计时，不应受到工作重要性以及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立正常状态下进行估计，要做统筹考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础：工作详细列表；项目约束和限制条件。资源要求：大多数工作时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况；资源能力；历史信息。

3进度估计的方法。方法一：专家判断，主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险；方法二：类比估计，意味着以先前的类比的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间，当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，也可以说是专家判断的一种形式；方法三：单一时间估计法，估计一个最可能工作实现时间；方法四：三个时间估计法，估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络，期望时间＝t(a+4m+b)／6。

(三)成本与进度计划的编制

成本与进度计划在第一次编制时不考虑项目进度与资源优化的情况下，只考虑成本最低所确定的成本一进度计划。这样算出的日期并不是实际进度，而是表示所需的时间长短，以及各项活动的时间范围，它是编制最终成本计划与进度计划的基础。初步进度计划，至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期，但它只是作为成本一进度优化的基础，还不是实际的进度计划，成本与进度计划可以采用PROJECT2003软件以“甘特图”的形势编写出来。

三、建设施工项目成本与进度计划的优化

在完成初步成本一进度计划以后，可能会发现此计划已不

能满足原来的需求。例如，计划可能显示出项目的完成日期太迟，或者远远超出预算。此类情况下，需要优化项目计划。

(一)项目周期太长的优化

如果项目的持续时间太长，第一步就是要识别推延了的任务，此任务称为关键路径任务，识别关键路径任务后，可以调整这些人物以缩短日程，有几种选择可以缩短日程，包括删除这些关键路径中的任务或提前完成其中的部分任务。对优化而言，关键路径任务既可以是项目完成日期结束的任务，也可以是一系列链接任务中的一个，此系列任务中的最后—个任务在项目的完成日期结束。为了识别项目中的关键路径任务，可以使用PROJECT2003中的“甘特图向导”来设置“甘特图”的格式，并突出显示项目中的关键路径任务，突出显示的任务即为决定项目完成日期的任务，认真评估关键路径任务，以确定是否其中的所有任务都是影响项目成功完成的必需的，如果删除了某项任务，必须考虑到此举现在或将来对其他任务造成的影响，也许需要调整计划，以弥补删除任务造成的影响。可以通过以下方法提前先成任务：(1)缩小任务的范围，以便减少耗费的时间；(2)给任务添加资源，或增加现有资源的有功工作时间(或者加班)；(3)提前开始任务，同时，检查任务的限制和相关性，以确保其必要性。

(二)项目成本太高的优化

降低成本的第一步就是确定钱用到了何处，可以使用“成本”表的“甘特闻”视图来查看任务的成本，使用应用了“成本”表的“资源任务表”视图来查看资源的成本。第二步，确定降低最高成本的方法，大部分隋况下，资源即代表了最高成本，通常，可以通过删除项目中的任务或减小任务范围，也可以使用数以较少或较为廉价的资源来减少完成任务的成本。也可以通过减少任务中分配的资源，或代之以较为廉价的资源，以节约资金，可以用较廉价的资源完成整个任务，或让其承担较多的工作(与成本高的资源相较)，必须了解更换资源所付出的代价：廉价的资源不能象高成本资源那样又快又好地完成任务，认真估计成本大的任务，以决定其是否为成功完成项目的充分条件。如果删除了一项任务，要考虑到此举对其他任务造成的影响，也许需要调整计划，以弥补删除任务造成的影响，如果花费大的任务是先成项目的充分条件，则考虑是否可以减小其范围，从而减少用于此任务的成本。

参考文献

[1]张笑星，论建设项目进度控制与管理，北京建筑工程学院学报，2009，(1)

[2]邓惠卿，建设工程项目进度控制探讨，现代商贸工业，2009，(4)

[3]江雪梅，建设工程项目成本管理与控制研究，中国乡镇企业会计，2008，(12)