李　靖

编者按:2009年6月1日,“百年老店”通用汽车轰然倒地,开始了自己的破产保护之路。成为通用最大股东的奥巴马政府,所面临的是一个严峻的现实:没有了通用这面旗帜,美国企业该怎么办?而远在大洋彼岸,中国川企收购悍马,起落之间,是否预示着中美两国企业新一轮较量的开始?收购悍马,是中国民企的“面子工程”,还是长远大计?我们能够从通用汽车的没落中吸取什么教训?为此,本刊记者与特约多位国内外品牌专家一起,剖析通用倒下对我们的新启发。

两家美国百年老店,为何通用汽车轰然倒了,而“兄长”通用电气依然矍铄?

通用汽车终于申请破产保护,到了很难更差的地步。想必另一个“通用”——通用电气可以松口气了——否则总被“殃及池鱼”,甚至还得出面辟谣:此“通用”非彼“通用”,两者毫无关联。

但是,此“通用”与彼“通用”确实也是有联系的:二者都有100多年历史,都是美国制造业的代表,在人们的心目中也都是典型的美国“血统”公司,而且都对全球企业管理产生过重大影响。

那么,值得关注的是:这样两个“血统”相近的孪生兄弟,为何命运各异?

其实剖析“两个通用”迥然命运的原因,只要剖析两个管理领域举足轻重的人物——“现代管理学之父”彼得•杜拉克与“世界第一CEO”杰克•韦尔奇,分别在“两个通用”中的命运就略见一斑。他们都曾经分别是“两个通用”中的一份子。

“未被宽恕”的杜拉克

1943年,受通用汽车邀请,年轻的杜拉克开始对通用汽车进行研究,以便为其二战后的发展提供建议。由此,通用汽车成了现代管理学思想的发源地:几年的考察之后,杜拉克写出《公司的概念》一书——对通用汽车的研究,帮助杜拉克开创了现代管理学!

但是,杜拉克没有获得更多的发挥空间。杜拉克回忆说:“实际上,对通用汽车的经理来说,这本书就是禁书。因为书中对通用汽车的一些政策——如:劳资关系、总部员工的作用以及经销商关系是否过时提出了质疑。对通用汽车的主管们来说,这种质疑犯了大忌,而且我从未得到真正的宽恕。”

杜拉克认为,这是他在美国遭到的最大耻辱。

在《公司的概念》里,杜拉克有针对性地强调:“企业主应当将工人视为一种资源而非成本……应当致力于发展和培养有管理能力的、有责任感的工人,和一个自我管理的工厂社区。”

但是,在通用汽车的管理下,员工是什么状态呢?据在通用汽车工作过的中国人讲述:通用汽车员工的主人翁意识不强,他们认为自己是来“吃饭”的,特别捍卫自己的工作。但虽然“捍卫”,却又很消极。以换办公室时搬盒子为例,这种事情只能由负责这份工作的人做,否则会被认为你抢了他的饭碗——但有时等上两三天也没有人来搬。

通用汽车最大的悲哀就是被这样的“成本”所压垮,而没有让他们真正成为“资源”。当然,“成本”里也包括曾经的杜拉克。

炮轰官僚主义的韦尔奇

而韦尔奇在通用电气也遇到过类似的窘境。

1960年,韦尔奇加入通用电气,旋即遇到了与杜拉克在通用汽车中类似的“窒息”问题。一年后,韦尔奇因反感公司的官僚机制而提出辞职,但被上司极力挽留。

而后来的韦尔奇始终有一个鲜明的特点:憎恨官僚主义!

无论是后来韦尔奇推动的“建言报告”式管理:让员工自己判断自己的品格和能力,提出自己希望的工作场所,“让棋子自己走”;还是“面对面管理”:从公司最高领导到各级领导都实行“门户开放”;即使被诟病的“360度人事考察”制度,也可以理解为韦尔奇递给员工的、从下往上“捅”官僚主义天花板的竹竿。

所以,从韦尔奇能够留任、升迁,乃至对通用电气管理“血统”的挑战,都可以看出通用电气与通用汽车在激发员工“活性”方面的鲜明差异。而通用汽车倒像是被一群不满的员工“击倒”的企业。

“两个通用”差别的根本,不在于是否采取了“数一数二”的品牌战略,也不在于是否采用六西格玛管理,甚至不在于是否被华尔街的金融家们牵着鼻子走。

当人们看到蒙羞的杜拉克和憎恨官僚主义的韦尔奇,分别在“两个通用”中命运的差异,也就能理解“两个通用”的命运差异了。管理

责任编辑:纪 亮