于　强　王　勃　杜　鑫

2000年，全世界都在欣喜的迎接千禧年的到来，可是对于微软的创始人比尔·盖茨来说，他丝毫乐不起来。虽然在过去的25年间，他一手创办的微软公司随着个人电脑的产业革命和信息时代的到来飞速成长，他本人的身价也在1999年超过一千亿美元，但在世纪之交，微软公司碰到了自1975年成立以来最坏的局面。IBM的前车之鉴让盖茨认识到，他必须迅速变革，否则他的公司就会陷入困境。

问题的根源

盖茨和他的合作伙伴鲍尔默把微软的困境视为极其宝贵的机会。表面上看，这一系列的问题都是由外界带来的，是美国政府的诉讼、网络股的大起大落和Linux的出现把微软推进了冬天的冰窟窿。但是经过与各级主管和公司员工的不断沟通，盖茨和鲍尔默发现，造成微软困境的原因，其实都来源于微软自身：第一，微软一直以来秉持的富有进攻性和竞争性的企业文化让微软官司缠身。第二，微软自创立以来，一直支持其高速成长的忘我工作的企业文化正在逐渐消退。第三，微软管理变革没有跟上公司长期以来高速的成长，微软的管理缺陷已经在大量吞噬微软的利润，冬天到来的时候，这个缺口才被发现。第四，微软的成长使得他的顾客群极速扩大，这些新加入的顾客对于微软的产品需求和之前的顾客群有着不同的要求，而微软对这一改变并不敏感。

确定变革的领导核心

找到了微软为何陷入困境的原因，接下来就是要展开微软自成立以来最大的一次变革。变革首先碰到的问题是谁来领导变革?这场变革涉及面极广，盖茨的能力不足以支持这样一场巨大的变革，另外，盖茨对于内部管理的变革有很大的抵触情绪，他觉得由他领导微软内部变革等于否定自己之前的成绩。显然内部变革方面，盖茨需要一个帮手，而与盖茨最有默契的鲍尔默无疑是这个职位的最佳人选。

盖茨和鲍尔默是在哈佛的室友，两人还一起修数学和经济学的课程。1980年，盖茨需要一个商业上的帮手，他想起了鲍尔默，他开出了年薪五万美元以及5％分红的条件，希望鲍尔默加盟微软。虽然鲍尔默的父亲希望儿子能够完成硕士学业，但鲍尔默最终还是中断了学业，成为了微软的第11个员工。当时不会设计程序的鲍尔默得到了盖茨极大的信任，他在盖茨办公室的沙发上办公，晚上就睡在盖茨家里。

为了让鲍尔默顺利推动微软内部变革，盖茨在1998年7月将微软总裁的位子交给鲍尔默之后，于2000年1月把CEO的位子也交给鲍尔默。同时，盖茨给自己增加了一个头衔：首席软件技术官。

接班之前，盖茨和鲍尔默是主管和幕僚的关系，鲍尔默提出建议，盖茨来决策。接班之后，虽然盖茨会参与部分关键主管的遴选过程并对鲍尔默的决定提供一些意见，但盖茨的工作中心完全转到了技术领域。管理流程、组织、人员的问题最终由鲍尔默来决定。对于这种合作，鲍尔默解释说，他热爱商业流程，他看到的是森林，从大的方面把握公司的方向，盖茨热爱技术，他看到的树木，从微观的方向管理公司。

确立微软的新形象新文化

为了让微软走出阴霾，必须重新建立微软在公众中的形象。被视为和微软无法分割的盖茨承担起这一重任，通过承担更多的企业社会责任，以更开放的态度面对媒体赢得了公众的重新认可。

不懂技术、但对管理更为敏感的鲍尔默擅长加强管理的工作。他从确认新的企业文化人手，开始微软内部的管理再造。然后在确定新的企业文化的前提下，再展开组织结构和人力资源管理变革等工作。

变革的第一步是确定新文化的内容。

鲍尔默花了三个月的时间，与微软的100名资深员工展开对话，探讨微软的问题和变革之道。他们通过微软遇到困境的原因，找到微软的既有文化的问题，然后再确定微软新文化中，保留哪些既有的文化要素，改变哪些旧文化。

通过讨论，鲍尔默决定，既有的微软文化中，对创新、探索和创造力的热情、对软件能够改变人类的生活的信仰以及永不放弃，不屈不挠的精神需要保留。但是随着微软业务越来越复杂，相互合作和团队变得越来越重要，所以新文化中必须加入团队合作、开放和尊重的内容。之前公司文化中的侵略性会阻挠新文化中这些要素的导入，所以必须放弃文化中侵略性这个内容。

变革第二步，是让公司上下形成共识。

鲍尔默向分布在七十多个国家的五万五千名微软员工解释，为什么盖茨多年来一直坚持的公司的发展，现在要转向。因为人们对微软的期望提高了，微软怎么看自己不重要，重要的是微软的看法要与别人的观点一致。他告诉同仁，微软必须建立流程，避免出现不当的商业失误，事实上这个并没有大家想象的那么难。他承诺公司会非常重视内部员工的培训工作。他鼓励员工把微软到底是好公司还是坏公司的问题抛到脑后，广大消费者真正想知道的是，微软到底怎么服务他的每一个客户，当下的任务是帮助用户解决每一个让他们痛苦的问题，比如垃圾邮件、电脑病毒等。

变革的第三步，是用新文化指导公司的运营。

为了让公司员工相信公司文化进行的变革，鲍尔默首先从自己做起，为了强调团队和合作，他努力改掉自己态度暴躁的毛病，尽量柔声细语的和下属讲话。为了体现开放和尊重，虽然心中有一万个不情愿，他还是主动邀请死对头思科的总裁埃里森，太阳公司的总裁麦克雷尼一起打高尔夫球。

配合公司文化的改变，微软的使命也不再是开发顶尖的技术，而变成了“透过优秀的软件赋予人们力量——在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造”。

微软的使命改变了，随之开始的是其产品的变革。对技术不了解的鲍尔默对于消费者的需求更加敏感，他知道，微软的企业文化改变了，微软的产品形象必须随之改变。在这一点上，他与主管技术的盖茨有了高度的共识。盖茨告诉员工，客户对于微软的产品依赖程度日益提高，不允许微软产品有任何的差错，高可靠性电脑已经是微软需要解决的最大的问题。电脑运算要像电力、自来水和电话一样安全、稳定、随手可得，所以微软将从可靠性、安全性、隐私性三个方面努力，坚决克服之前微软产品安全性不足，容易被病毒入侵，不够稳定，经常死机的问题。

用管理固化微软新文化

新文化确立了，产品研发的重点也确定了，接下来的工作就是用具体行动和管理体系固化新的公司文化，让公司文化真正落地。

通过与GE等企业关于变革过程的讨论，鲍尔默总结出一个道理：变革的目标是公司高层负责监督机制，同时赋予运营单位更大自主权。

在这一思想指引下，鲍尔默摒弃了微软一直以来的星型(hub andspoke)的组织结构，将所有的业务重新划分成七个以市场为导向的部门，他们是客户端、服务器平台、信息工作者、商业解决方案、MSN、移动通讯和内嵌产品、家庭娱乐。为了使得这些部门主管更接近客户，鲍尔默赋予这些部门主管很大的权力，他们有自己的研发、营销和财务部门，进行独立的业务核算，他们可以自行决定部门内的预算、人事和产品。但是相应的，每个集团必须自己制定自己的预算和盈利目标，为本部门的盈利负责。这样一来，七大集团的领导人开始有了成本的概念，他们开始关注从产品开发到产品上市的所有过程的成本数据。

但是，授权不是独立，商业流程的变革不能形成微软内部多头马车的情况，鲍尔默同时向七大集团派出了财务主管，他们负责建立财务目标，制定预算，衡量所在单位的绩效，落实总部对集团的监督和控管。

在新文化指导下的人力资源变革主要体现在了招聘、培训和考核的变革上。

由于更加注重客户的需要和感受，更加注重管理，微软的招聘专业开始扩展到市场研究，顾客行为、营销、供应链和人力资源，那些应聘软件设计的员工也被要求不但善于编程，而且能掌握外界文化社会趋势的发展，了解音乐、电影、电子游戏和数码摄影。

配合公司产品策略的改变，微软专门用了两个月的时间，耗资一亿美元让8千5百名软件设计师停产，接受安全软件设计的再培训，然后再让他们对之前的软件设计程序进行重新检查，确保微软产品的安全性。为了让微软的员工关注顾客的感受，鲍尔默开始在对公司600名资深主管的考核中，第一次添加了有关顾客满意度的指标。

走出冬天

新企业文化指导下的微软，渐渐走出了冬天的严寒。

从基层看，微软再造之后，基层员工还是像往常一样可以对产品的设计发表他们的意见，盖茨最担心的微软患上大企业病的情况并没有出现。从增长率看，微软的增长率从2001年历史最低的10％开始有所恢复，达到12％。从外界观感看，财富杂志中，美国最受尊敬的公司的排名，微软也渐渐回到了昔日前五的位置。同时，微软的和解要求终于被法庭采纳，微软避免了被分拆的命运。

(作者单位：中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所中国水利水电建设集团公司人力资源部中国水电建设集团国际工程有限公司人力资源部)