张　红

在知识经济时代，人力资源已成为经济和社会发展的第一资源，国际竞争也演变为人力资源素质及如何合理利用人力资源的竞争。正是在这种大环境下，人们对人力资源管理越来越重视。

一、我国企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理是通过对企事业组织的人和事的管理、处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。我国的人力资源基础差。如25岁以上的人口中，受过高等教育的人员占有率，我国为3.5％，而日本为20.7％，加拿大为21.4％，澳大利亚为21.5％，美国为46.5％。我国人力资源管理差。如落后的观念、意识难于改变；人才短缺与人员富余并存、存量过大、分流不畅、人力资源结构严重不合理；人工成本不堪重负、人员淘汰机制未市场化；科学的激励机制未形成、平均主义严重、收入水平与市场价格差距大；员工职业发展通道狭窄、人才难于合理流动、成功机会少。我国在制定人才资源管理战略和政策、人力资源管理计划、开发和有效管理人力资源等方面存在许多不足。

二、21世纪企业人力资源管理的变革趋势

人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源管理的重要性也在不断提高。按照企业未来发展的规律，人力资源管理将呈现下列一些趋势。

1、由资源型管理向立体型管理演变。管理者在把管理对象当作管理中的一种资源进行研究的过程中终于发现，人不是一种简单的资源，根置于人性中人的立体性将以各种各样的方式表明自己的存在。人力资源的管理也将会在管理者的不断觉悟中和传统管理对象的不断反弹中从资源型向着立体型进行演变，管理者的角色也将从控制逐渐转向引导和帮助，立体性将成为新世纪人的工作责任心、积极性和创造性的基本动力保证。

2、由雇佣型向合作型转变。组织中的每一个人都是以自己独特的资源加入到组织中的，资本——那种传统的资本也将不再是组织中唯一具有优势的因素，这是知识经济时代的新特征。在这样一种情况下，组织不再是某一个人的投资实体，而变成为众人资源共同集聚的一个实体。既然组织已经发生了如此的变化，那么，组织中人与人之间的关系也将成为一种新型的合作关系，而不是雇佣型的关系。新的人力资源管理也必将受到这一变化的影响，也必须做出新的调整。

3、由静态的管理向动态的管理转变。组织的动态性将在未来的组织中表现的更为突出，组织应主动适应组织的运动形态，不是一味的奢谈人员的稳定性，而是在承认组织的动态性的基础上，设计组织合理运动的渠道和方式，并在运动中缔造新的组织。

4、由传统督导型管理向科学督导型转变。传统的督导是在对人性不信任的基础上展开的，因此传统的督导是以对人的监督与控制作为主要手段的，而人的主体性在被监督与控制中又在不断地对管理者作出反弹，这就启示了管理者们：督导必须适应人的主体性特点，并在人的主体性被压抑时，还要唤醒人的主体性，以人的主体性作为科学督导的基本原则。科学的督导将以唤醒人的立体性，促进人的立体性的发挥作为基本的工作方针。

5、由传统策略型激励向战略型激励转变。传统的策略型激励已经在人的立体性不断觉醒的今天，显得越来越勉强。新的战略型激励将取代策略型激励而成为激励理论新的基础。战略型激励将以人的立体性作为激励的出发点，以加强人的立体性作用和实现人人自我激励作为新型管理的目标。这是出现、发展和演变几十年的激励理论所必将进入的一个新的阶段。

三、企业人力资源管理创新对策选择

针对我国在人力资源管理方面存在的弊端及人力资源管理的变革趋势，企业也应该积极采取新的管理策略以便接受更严峻的挑战，使企业在国际竞争中立于不败之地。

1、确立人本主义管理思想。随着管理理论沿着由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”和“复杂人”这样的进程发展，企业管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学的安排最合适的工作，并且在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化，企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工则是知识资本的投资者，所有者仅仅是物质资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企业的发展。企业所有者与员工的关系不再仅是雇佣与被雇佣的关系，更多的体现为合作者的关系。

案例一：海尔集团实施的“以人为本”的现代管理战略。从观念上，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人力资本的开发、利用和培训视为管理的中心，注重完善竞争机制和激励机制，利用政策杠杆挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，重视人的存在和人的价值，鼓励全体成员参与管理，企业上下形成了尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围。海尔通过召开恳谈会、员工代表大会、同乐会、设立“心桥信箱”等形式为企业上下疏通了渠道；通过“上班满负荷、下班减负荷”、“排忧解难小分队”解决了员工的后顾之忧；通过提供劳保福利、医疗保障，解决职工子女入托等具体问题形成了员工对企业的归属感、认同感。海尔以人为本的管理思想，让员工把企业看作生活和一生事业的依托，从而做到“对企业的铁心”。企业和员工利益的高度一致使得海尔员工任劳任怨，必要时能为了企业的利益，牺牲个人利益。人力资源管理的立足点应当是充分调动人的积极性，开发人的潜能，发挥人的创造精神，尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短。

2、引入竞争机制，全面推行聘用制、竞争上岗机制。竞争机制是市场经济对于员工选用机制的最本质要求，是对传统的计划分配和组织安排员工的根本变革。企业要对现有人员实行公平竞争，择优上岗，让所有员工能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，只有这样，优秀人才才能脱颖而出，才能形成充满生机与活力的用人机制。没有竞争就没有生机和活力，竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式。打破那种能上不能下的僵化的用人体制。要营造一个鼓励员工竞争，让人才脱颖而出的环境。

3、完善激励体系与机制、报酬体系。完善激励体系——由激励主体、

激励方式、激励机制和报酬系统构成，并保证激励机制与约束机制制约相结合，以激励为主，激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。人力资本、人才资本成为计酬的主导因素，从按劳计酬、按资计酬向重点按知、按绩计酬转变；人才任用、晋升职务、报酬、奖励以实际有效业绩和相关能力为主要依据，淡化职称等资格因素实行全员岗位聘用制，停止职称评审。在物质激励的基础上，还采用目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励等多种精神激励方法，将外在激励与内在激励相结合。使员工外有压力，内有动力，企业将焕发出巨大的生命力。案例二：摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整都要进行详细调查，使公司的薪酬福利能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障，提供免费午餐、班车等。摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照国家质量标准制定，员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。当前，我国很多企业缺乏活力和竞争力的一个重要原因便是激励机制尚不健全，通过学习与借鉴，重视激励机制，在正确认识员工需求的基础上，采用多层次、多手段的激励措施，最大限度的开发人的潜能，使全体员工共同为企业的发展献计献策。

4、保证人员流动，让市场对人力资源进行合理配置。人力资源管理经济学提出一个原则：①只要员工到其他单位工作所创造的价值超过在本单位创造的价值，则员工流动就会发生，企业就一定可以设计出双方互利的方案。由于社会化、国际化人才流动机制是市场经济的一种内在机制，跨国化、全球化、双向流动全面进行。②促进人力资源市场、培训市场的市场机制发挥作用。③形成知识经济全球人才中心。各用人单位的人力资源管理者要日益加强人力资源的职业管理，激励人才个人流动的理性化日益提高。企业人才培训机构将逐步由专门培训机构、大学取代。

21世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新技术的时代，是竞争的时代。中国加入了WTO，意味着中国全面参与全球化市场的竞争，而竞争的核心是人才竞争和人力资源管理战略与水平的竞争。我们只有紧随时代的步伐，逐步完善我们的管理体系，采用新的管理策略，才能使我们的企业更加的壮大，我们的祖国更加的富强，立于世界强国之林。

(作者单位：河南农业职业学院)