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一个CEO的错误主管路

2009-08-18何飞鹏

领导文萃 2009年16期
关键词:部属主管裁判

本文作者何飞鹏是台湾最大图书和杂志出版集团——城邦文化的首席执行官。他从一个小记者做起,一步步做到今天的职位。何飞鹏说自己27年的职业生涯从第二年升上主管职位管几个人起,到自己创业管几百个人,曾经有26年做主管,其中有14年在犯错误,他希望他的错误能让读者少走弯路。

第一错:自己努力做事

我犯的第一个错误是自己努力做事,而忘了让部属做事。

我是一个能干的人,当了主管之后又误解了“身为表率”的道理,老是身先士卒,继续努力自己做。我认为自己的效率高,10件事我做了5件,其他人只需要做5件,大家都应该感激我才对。再加上有些事别人确实不太会做,我又认为,与其交给他们做不好,我还要善后,不如我直接就做好。就这样,我忙得像热锅上的蚂蚁,但是事情还是做不好。

直到我想清楚,主管要让大家做事,以大家的成果为成果,我才下决心,除非万不得已,绝不自己动手。事情就此改变了,我得出了一个结论,也成为我教育新主管的帝王条款,叫做:别人做事,别自己做。好主管应当是:喝茶看报,治大国如烹小鲜,集合众力完成工作。

第二错:认为所有人都自动自发

我犯的第二个错误是,我是一个自爱的人,我最讨厌别人说我,我也因此假设别人会自动自发、做好所有的事。我不会骂人,也不想骂人,顶多只是迂回地暗示一下。

我下了决心,和部属谈他的问题,之前还说了许多肯定的话,怕他不舒服,对问题则轻描淡写,结果他以为我在肯定他,而我仍然不知如何是好。

事实的真相是,有人自动自发,有人自律不佳,更有人想法不正确,需要导正规范。我的友善使部属认为我是一个是非不明的“滥好人”。好人做死,并心生怨怼,坏人心存侥幸,依然故我,结果是劣币驱逐良币。

当我顿悟之后,事情完全改观了。记得在看二月河的《康熙大帝》时学到一句话“雷霆雨露,俱是皇恩”。我知道赏与罚都是主管的重要工具。现在的我,规范部属熟练到不行,从暗示轻轻说,到明示正经说,到生气重重说,无所不会。

第三错:不知也不会给激励

我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励,这也和我“不喜别人说我”的性格有关。我对自己超有自信,不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”,只要薪资上的评价公平就好。

有一次,一个能力很强的同事告诉我:我从来没有肯定过他所做的事,让我大吃一惊,因为事实并非如此,他值得肯定的事太多了,而我竟然从来没有开口过。

从此我知道,主管的金口有多重要,“爱他要说出来”,不只是有好事要肯定,就算只有进步但仍然不够好,也要肯定,因为人在被激励中才会快速学习成长,卡内基训练不就是以此为核心精神吗?

第四错:忽视考核、讨厌考核

我不喜欢被评价,尤其是当工作者时老是被不公平对待,因此当上主管后我讨厌考核,也刻意忽视考核。

我相信两眼所见,也尽可能给所有的工作者相对正确的评价。问题是当忙于工作时,我会忘了许多该做的事,尤其是当要管的人越来越多时(超过20人),其实你两眼所见的评价已经开始失真,你会看不到许多默默不起眼的工作者。这时候一个客观的考核方法就是需要的。

不要自视聪明,聪明人尤其看不到那些努力做事但并不聪明的人的贡献。

第五错:不会当裁判

好的主管要让部属发挥“1加1大于2”的效益,因此团队和谐非常重要;而和谐的第一步不是让内部不争不吵,而是制定好的规则,让争执可以被约束与制止。而主管就是这个执法者,是裁判。

在我创业的过程中通常是用较少的人力,因此事情做不好,人力不足是最大的借口。我很少想到是因为团队内部互动不佳造成绩效不彰。而我不会排难解纷、不会当裁判,又是其关键性的原因。

“有理三扁担,无理扁担三。”各打50大板是我过去常干的事。争执发生时,我总是希望和谐,对于错的人不忍苛责,对于对的人当然就不公平,结果是内部嫌隙频生,这又怎能形成良好的团队协调呢?

明快处理、是非分明,是我现在的作风。当该裁判吹哨子时,我绝对不会迟疑!

第六错:喜欢聪明人,团队同构性高

我的同事都知道我讨厌3种人:笨、懒、慢。理论上这3种人在我的组织中都不易存活,这也造成了我组织中的不平衡,团队成员的同构性高,生态不平衡。

事实上高效率的团队应是多元的组合,苦工有人做,聪明的方法也有人会用,而我期待大家都是聪明人,都行动迅速,结果是有些思虑周详、缓缓而来的人含恨而去,这是我犯的第六个错误。

组成一个复杂多元的团队,快慢兼备、痴慧融合,这是我现在思考最多的事情。

第七错:爱护部属,忘了老板

或许是由于同情弱者,在早期当主管的历程中我一向站在员工部属这边,以他们的角色、立场自居,而忘了老板与组织的存在。

一旦老板与部属有利益冲突,我通常会捍卫员工的利益,尤其是在创业初期,我甚至忘了我就是资方,只要是不能给工作者更好的待遇,我就痛苦不堪。结果是,公司的营运负担更加沉重。

这也是大多数主管常犯的毛病,以工头自居,以工作者的利益为先,而忽视了组织的经营能力能否负担。

后来我做了调整,主管是“双方代表”,有时在劳方,有时在资方,在内心你要正确地选择,让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的走狗”都不是正确的位置。

第八错:不知主管是专业,忘了虚心学习

我当主管的错误当然还有很多,但最后一个错误我用“以为主管是良知良能,不知虚心学习”做总结。

其实主管是一项专业,主管需要各种不同的专业技能,需要有正确的态度,他负担事情的成与败,会影响到工作者的命运。可是大多数主管竟然是因一种专业技能而升官,或财务、或业务……可是一旦升为主管,所有的困难都发生了。不幸的是,企业内缺乏主管的养成训练,学院中也没有“主管学”,每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。

我花了14年才学会,而且是完成之后才知道“主管学”的博大精深,专业分工的细密。如果我“早知道”,其实1年就可以有小成,两年就可以毕业,根本不需要走这一趟冤枉路。(摘自《发现》)

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