何　涛

摘要：所谓员工业绩/绩效，就是员工根据企业的要求与期望、工作职位的权限与职责，通过自己的努力，在特定的管理环境中所做出的或创造的工作成果及其影响。绩效管理的目的，主要是通过绩效管理，使员工创造绩效、保持绩效、提高绩效，为企业提高绩效；更全面、有效地考核员工工作绩效，为激励员工、使用人才提供依据。文章详细介绍了中美合资企业的绩效考核机制并给予评价。

关键词：绩效考核机制；中美合资企业；考核指标；评价标准

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）15-0098-02

一、员工的绩效考核

所谓员工业绩/绩效，就是员工根据企业的要求与期望、工作职位的权限与职责，通过自己的努力，在特定的管理环境中所做出的或创造的工作成果及其影响。绩效管理的目的，主要是通过绩效管理，使员工创造绩效、保持绩效、提高绩效，为企业提高绩效；更全面、有效地考核员工工作绩效，为激励员工、使用人才提供依据。

二、中美合资企业的绩效考核机制

中美合资企业的绩效考核体系较为成熟，从建立合理的目标，实施科学的绩效评估到最终的人力资源的发展、激励及再配置，环环相扣，与企业的战略发展目标紧密结合。

（一）设立明确的绩效考核目标

中美合资企业在每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还符合‘SMART目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

多数中美合资企业运用平衡计分卡形式来设定目标。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工对目标进行定期，经常性的回顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。实施平衡计分卡的七个步骤分为：

1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

2．成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。

3．为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

（二）设定考核指标及评价标准

1．定量和定性相结合。在目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。在中美合资企业，考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5～7项。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。

定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。

2．定性考核的主要工具。对于定性方面的考核，多数企业运用360°绩效反馈这一有效的工具对员工的行为（Behavior）进行衡量。360°绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点，360°绩效反馈是中美合资企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。360°绩效反馈帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。为公司高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。

（三）科学的体系保证了考核结果的公正性

由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果准确、公正是一个令人关心的问题。中美合资公司通过下列方式保证了考核结果的公正性：

1．考核以明确的工作目标为依据。在工作年度开始前，考核双方在充分讨论的基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出现大的偏差提供了基础。

2．考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行开诚布公的面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产生遗漏。双方可对工作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。

3．考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大，就要做进一步的分析。这对保证考核的公正客观也具有一定作用。

4．考核有申诉渠道。当被考核者与考核者的意见有分歧，经过沟通仍不能达成一致时，可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核。

（四）有效地使用考核结果

1．将考核结果作为人力资源管理其他环节的有力依据。考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项。如雀巢公司十分重视通过绩效考评选拔公司的高级管理人才。他们根据考核结果，在表现出色、潜能较高的管理人员中，选出以下几方面的人选：一是马上能接任高级管理职务的；二是在一两年内能接任的；三是在三至五年内可以接任的。然后，有目的地对这些人选进行经常性的观察、分析和培养，包括调整到不同地区、不同岗位进行锻炼，使公司保持了一定数量的高级管理人员后备队伍。通过考核结果的很好运用，形成凭绩效用人的良好的导向和机制，激励更多的人干好工作。

多数中美合资企业，利用绩效考核的结果作为继任计划的重要依据。继任计划（Succession Plan）是中美合资公司人才发展战略的重要一环。

2．将绩效考核作为促进员工发展、改进的管理手段。考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了绩效目标，对被考核者具有相当程度的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项，有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动，并合理地进行职业生涯设计，促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约绩效目标实现的因素，为改善管理提供了导向。

绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育良好的企业文化。

三、评价

中美合资企业的绩效考核机制的特点是考评标准规范，考评方法综合化，重视定量考评，考评结果与使用紧密相关，并对解决企业短期利益与长期利益的冲突起到了良好的作用。这些都是值得我们的股份制企业所学习和借鉴的。

参考文献

[1]王义秋，彭静．关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J]．东北大学学报（社会科学版），2004，（6）．

[2]期贵，等．国有企业经营者的激励与约束[M]．北京：经济管理出版社，2001．

作者简介：何涛（1975－），男，湖北江汉石油钻头股份有限公司工程师，研究方向：人力资源。