杨　娇

“管理学中最权威的人士”能获得管理学科的创始人彼得•德鲁克如此高评价的会是何许人？弗雷蒙德•马利克，他把实践经验和广博的跨学科知识结合在一起，成功地创造了独特而完整的管理方法，实用而且易于阅读、理解、并能付诸实践。早在纳斯达克指数一路狂飙、人们把杰克•韦尔奇当作偶像时，他就冷静的提出“美式管理不适合中国”；“现在的金融体系本身就是有问题的，它可能造成经济的崩溃”。如今经济危机席卷全球，当美国政府都救不了通用的时候，所有的企业都应该思考一个问题，如何正确的治理公司？马利克博士显然思考的更远，因此他带着新作《正确的公司治理》来到中国，并接受了记者的采访。

经济危机不能成为管理失误的借口

索罗斯认为经济危机是一个“泡沫周期”，马克思认为这是“生产过剩”导致的，您怎么看待这次的经济危机？

马利克：1990年夏我出版了一本《Krisengfahrenindder Weltwischaft》即“世界经济中的危机风险”的书，就预测到了必然会发生这样一场危机，做出预测那一章叫做“伟大的转型”。我认为这次危机从根本上来讲，既不是一次经济危机，也不是一次金融危机。金融危机和经济危机仅仅是这次危机的表面现象，我认为这次危机是一次所谓复杂事物危机，复杂性危机。不管是马克思还是索罗斯的理论，他们都忽视了现代社会的一个重要特点，那就是现代社会的复杂性。无论是企业部门还是政府部门，他们都出现了管理上的失败。因为现在的世界是由多种系统构成的复杂的世界，各个系统之间又有相互的关联，这样一个系统使得人们很难理解，因此就很难把握，最终就导致了危机的产生。比如说，过去人们要想看的更远，只需要登高远望，而现在要想看得更远也许需要我们的卫星来监测，通过卫星系统才能看到更多的事物。现在我们已经具备了这样的能力，但是很多公司并没有充分利用这样高瞻远瞩的能力，而是依靠一些所谓的咨询公司来进行所谓战略的设计，架构的设计，以及决策程序的设计。

不论是“产能过剩”还是“泡沫周期”，每个公司都有自己的执行，都有自己的行政委员，这些人是干什么的，他为什么要听任产能过剩；既然知道有这样一个周期，管理人员为什么还要听任这样一个周期的存在？这恰恰说明了董事会也好，咨询公司也好，他们没有尽到自己的职责，他们没有认识到我们现在社会的复杂性，没有设计出一个应对复杂事物的方法。

“追逐”利润是企业致命的弱点

经济危机使美国一些企业破产、日本经济也曾深受经济危机的影响，中国应该注意什么问题？

马利克：美国的企业在过去20年当中，过于重视所谓企业的财务表现，问题就出在这个上面。他们认为企业的目的就是为了赚钱，为了提高利润，为了实现所谓的股东价值。他们把钱看成了企业唯一的目标，这种认识是一种非常具有破坏性的，也是非常愚蠢的理论。我并不是说利润不重要，利润也是很重要的一个方面，但是如果你把追求利润作为企业的目标的话，那就会带来系统性的风险，系统性的伤害。尤其是一个企业的财务表现和股票市场挂钩的时候，那带来的影响就更严重，因为你要时刻满足这些股东的期待，媒体的期待，以及企业内部奖励，奖金的要求。

如果一个企业过度关注利润，他就等于往后看，就好像是坐在汽车上，看前面那个后视镜一样，仅仅是往后看。而一个企业的管理人员应当往前看，看到企业未来的需求；另外股票市场是一个非常短视的市场，因为所有的投资者，所有的股东都是追求短期利润。以利润为第一目标就必然会导致一些短期行为，为了提高短期利润，比如说你就要降低在研发方面的投入，你可能降低在市场营销方面的投入，或者在人力资源开发的投入。降低了这些投入，短期的利润马上见效，马上就产生爆炸性的增长，然而这个企业却越来越病，生的病越来越严重，这就是为什么它会导致现有的金融危机和经济危机。一些人经常认为股票市场之所以繁荣，股票价格之所以上升，是因为企业表现好，其实这是一种错误的观念。股票市场表现好，不是因为企业表现好，而是因为企业举债经营，银行给他提出了无穷无尽的信贷。是信贷和人的贪婪，促进了股票市场的上升。如果单靠股票，单靠举债来发展一个企业的话，必然会导致这样的后果。因此我们是需要企业经营有成效的，有成果的，但是要看什么样的成果。我们也需要利润，但是利润是其他好的成果带来的必然的结果，这不是我们直接要追求的目标。如果不以利润为最大目标，最后反而会导致产生更大的利润。这也是美国企业与欧洲企业最大的差别。

日本确实有很多优秀的公司，直到几个星期之前，丰田还是最好的一个公司。日本的问题是，政府政策以及中央银行政策失误。他们本来是一番好意要降息，为经济注入资金。但是却没有好的效果，企业能不能接受这些资金也是个问题。即便是在经济形势很坏的情况下，也仍然有好的公司。就是说在一个外部环境很遭的情况下，所有的公司面临的环境是一样的，但是有些公司就能幸存下来，这是因为他们内部的管理结构很健全。而更多的公司像通用汽车公司就没有办法生存。这就说明了日本的经济模式，企业管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新。中国的公司要引以为戒，我们应当有一个正确的开端，而不应当去重复美国公司犯的错误。

管理像个复杂的“生态”系统

卡普兰的“平衡计分卡”理念，谈到企业的内部治理问题，彼得•德鲁克在管理方面也有很大的建树，为什么企业还是出现了问题，管理学的发展方向是什么？

马利克：卡普兰确实讲过有关的问题，他可以说是前进了一步，但是他前进的还不够，我前进的步伐更远。彼得晚年和我是亲密的朋友，我们有必要将他的思想发扬光大，遗憾的是现在世界上大多数的商学院都没有人教授德鲁克的课程，我强烈推荐中国的管理者、商学院的学生去读彼得的著作。（现在商学院的管理理念完全不可取，经管学院的大多数教材要推翻重来，这些课程要改革，要重新思考。教育应该培养人的领导力，而不是急功近利。）

我的书中明确提出了健康公司的六个关键指标：市场地位、创新业绩、生产力、对优秀人才的吸引、支付能力和流动资金、盈利能力。最持久的利润来源是客户价值，而不是股东价值。只追求短期利益就不可能有创新。新的、好的东西是需要时间来成就的。创新在21世纪是非常重要的，它需要全新的深入方式，而不是表面装饰。挣快钱是创新的障碍，市场经济不是像人们认为的由利润来决定，而是由支付能力来决定的。市场里有很多能获取利润的公司，但最后还是失败了，因为它们不能支付债务，尤其当其增长是以危险的方式出现时。请注意盈利能力是放在最后的，有了上述五个关键的前提，利润才可以做到长期持久。欧洲获得声誉的企业都持有这种观点，而不是去挣快钱。现在挣快钱的做生意方式是危险的，因为它增加了企业垮掉的风险。

这六项指标是很容易实施的。为什么美国的公司没有去采取这种方法？因为美国公司把利益放在第一位，他们的意识形态本身就是错误的。所以现在世界上所面临的挑战就是要实施一种全新的管理体制，一种与过去完全不同的管理体制，需要对下一个机制进行改革。我和我在欧洲的300多位管理方面的专家、同事，已经为这项改革开发出了工具，我们需要新的工商管理教育的内容，需要更好的利用现在的技术，促进管理方面的教育，我们需要对企业的组织架构进行调整，需要改革下一步管理程序。

企业管理不是经济学学科，企业管理是如何确保一个机构正常运行，在复杂的社会情境下如何生存的问题。所以我的书里没有经济学、商业的理论。设计管理理念时我们是师法自然，借用的是生物学，尤其是仿生学的理念——比如说我们研究大脑如何对身体进行调解。我们研究自然体系、生态体系如何运作，并把它用到企业管理中。通过管理之外、跨学科的研究，由此了解到什么样的系统是有效的。商业领域仅仅是管理理念适用的一个领域，管理不单单是商业或经济的事情。21世纪所面临的最大挑战是管理！我们在管理理念上需要创新、需要破除旧的理念。彼得曾经说过“在管理方面我们应该走一条不同的路——沿着不同的方向”，我的任务就是把彼得的理论推的更高更远。

记者手记：面对记者的马利克表现的更加主动和友善——采访前他主动与记者一一握手致意；为了消除语言上的差距，他有意放慢语速并对有疑问的地方做细致的解释；评判起美国公司的治理问题时他却毫不留情咄咄逼人；而当谈起自己的好友彼得•德鲁克时他又满腹的沉痛和遗憾。在采访中马利克博士一再强调企业管理应该杜绝急功近利的心态——企业追求利润无可厚非，一味的“追逐”利润另当别论了。当记者问到如何选择合格的管理人员时，他回答说“从商业的角度上讲，管理者要有服务市场、服务客户的理念。应该选择能够领导社会的人。最好的方法是在人事晋升上不以金钱的刺激为主要手段，虽然对大多数人来说实施不了，但是这有助于把真正有理想的人提到高位，使之服务于社会。”马利克二十一世纪先进管理与治理基金会的创始人丹娜•舒伯特博士告诉我们，马利克早在12年前就提出了法人治理的问题，并不遗余力的在世界范围内推广自己的管理理念。显然弗雷蒙德•马利克是真正“有理想服务于社会的人”。