摘要:工程施工项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。

关键词:建筑施工项目;成本分析;成本控制

中图分类号:F285文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)10-0157-03

施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。本文就目前项目部成本管理中存在的问题进行分析,通过建立项目成本控制系统,以寻求一种比较有效的项目成本控制方法。

一、施工项目成本分析

施工项目成本的构成比较复杂,本文所要分析的主要是项目本身的管理费用,以及用于工程项目的直接费用,包括:直接用于工程实体的消耗,如材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗等;简介用于工程实体的消耗,大型机械的消耗、其他的消耗等。在施工过程中,往往由于主管及客观方面的因素造成项目实际成本超出计划成本。

(一)主观因素的影响

主观因素是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素,主要包括以下几个方面:

1.成本计划方面。没有成本控制的总目标或者有了成本控制的总目标却没有进行分解、落实,有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本控制达不到预期目标。

2.材料管理方面。材料、构配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。材料采购计划数量不准确,其结果是造成一种材料需要多次购买而增加费用,或购买过多造成积压;有的项目部不掌握材料价格信息,采购的材料价格偏高。

3.设备管理方面。施工设备利用率不高,没有根据工程项目的特点选择合适的机械,盲目购置或租用大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成浪费。

4.现场施工安排方面施工组织不合理。在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理,造成重复用工等等。

5.质量管理方面。出现严重的质量问题,从而导致返工、返修、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。

6.安全管理方面。安全管理失控,发生了安全事故,必然增加工伤费用开支。如发生死亡事故,既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。

7.财务管理方面。不严格执行财务管理制度,债权债务的确认不准确,结算不及时,导致多付货款和工程款,应收款无法收回等等。这些问题的存在,必然影响到成本信息的准确性。另外,对间接费控制不力,其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控,也是增加开支原因之一。

8.合同管理方面。项目部人员的合同管理意识差,不了解合同的相关条款,导致合同管理不到位;属于合同外支出的费用不及时签证,致使遭受不应有的损失。

(二)客观因素的影响

客观因素是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,由于这些因素而支出的费用,是项目部不可控制的客观费用。这些因素有:

1.工程项目低价中标。企业为了取得进入某个领域的资格,对投标项目采取了投标低报价策略,或者出于经营策略,企业在与业主签订施工合同时作太多的让步。

2.地质、气候变化。由于地质情况与设计不符,需改变施工方法,从而影响工程工期,使工程的总成本增加,同时也会使分项工程成本出现较大的变化。

3.设计变更。工程各项设计变更,会使工程成本出现变化,影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。

4.市场材料价格上涨。材料价格上涨也是影响成本的重要因素。一项工程的施工过程短的几个月,长的几年甚至更长,施工期间极有可能遭遇材料涨价,如果签订的施工合同约定不许调整价格,项目成本的增加就难以避免。

二、施工项目成本控制系统的建立与运行

要实行对项目成本的有效控制,项目部应重点抓好以下几个环节,通过这几个相互联系环节,构成一个有机的成本控制系统。

(一)成本预测与目标成本确定

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上,结合企业施工技术条件和发展目标,运用一定的科学方法,对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。施工项目成本应根据工程项目的具体情况进行分析,考虑各个方面的因素来预测确定。主要依据是:(1)工程中标价;(2)以前年度工程成本资料;(3)工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格;(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。

在制定责任成本的过程中,企业、项目经理部相关人员都必须参加,以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性、可操作性。项目责任成本目标确定后,项目部要编制降低施工项目成本的技术组织措施。

项目经理签定承包合同后,充分做好项目成本预测,制订项目成本计划。预测工程成本可以依据单项工程投资分割,测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等,然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施,对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

(二)施工项目成本的动态控制

除了建立成本控制责任制外,项目部应根据成本的主要费用项目,从以下几个方面实施成本事中控制:

1.人工费的控制。人工费在项目成本占有较大的比例,一般都在10%以上,控制的重点是人工费总量。项目部要根据市场价格或企业内部定额,认真进行测定,以分项工程或按建筑面积等形式进行人工费包干,同时包干费中要考虑不可预见的因素,尽量减少包干费以外发生的费用。

2.工程材料的控制。工程材料是项目成本的最重要的组成部分,材料价格在工程项目总造价中约占60%,所以材料的成本控制直接影响施工项目控制成本的实现,是成本控制的重中之重。一方面,在施工过程中要严格执行材料消耗定额,严格按定额发料,凡超出定额用料,必须查明原因,追究责任。另一方面,要控制材料的采购成本,在材料采购过程中,要保证材料质量,比质比价,比运距,尽量降低材料买价和运输费用。

3.机械使用费的控制。要根据工程的规模和施工生产特点,通过仔细计算对比来确定租用或自购施工机械。如采取租用的办法,可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支。另外,加强对自有机械设备的日常性管理工作,保证机械设备正常运转,提高设备完好率、利用率和使用效果,减少维修费用的支出。

4.加强合同管理。除了在合同评审、签订等方面严格把关外,还要加强对合同外发生费用的控制,这一方面要设专人负责该项工作。对由于非施工方造成的费用增加、工期延长等,要及时收集资料,及时签证、索赔,其他属于合同约定外发生的费用也要及时签证。

5.加强施工安全控制。发生安全事故将造成严重的生命、财产损失。项目部必须把安全生产放在第一位,健全安全管理机构,要树立“安全就是效益”的思想,严格执行安全生产管理制度,加强现场安全管理,及时消除施工过程中的不安全因素。

6.加强工程质量控制。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓,在施工生产中严把质量关,减少不必要的返工损失。

(三)搞好施工项目成本核算

建立施工项目成本核算是成本控制的重要一环。制定项目成本核算的考核目标后,还要准确把握项目成本核算的管理重点,确定成本核算的内容并按规定程序进行核算,这也是成本动态管理的内容之一。主要从以下几个方面来控制:

1.提高对项目成本核算重要性的认识。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件,也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算,才能驱动各方面利益。

2.制定项目成本核算的考核目标。要逐步克服项目部粗放型的承包模式,依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围,通过施工组织设计和施工预算,确定施工项目的计划成本,以计划成本作为项目部成本降低和超支的考核、控制目标。

3.项目成本核算要贯穿项目施工的全过程。首先是要明确指导思想,建立健全相关制度和管理细则,使项目成本控制有章可循、有制可依,形成项目成本核算的制度体系。其次是进一步落实项目成本目标责任制,将目标成本层层分解,横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制,纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。最后是加大事中检查、事后审计的力度,保证项目成本控制落到实处。

三、结语

工程项目的成本控制,首先应该根据工程项目的规模和企业的实际情况进行细致分析,考虑影响项目成本的各方面因素,抓住主要因素,制定针对性的措施,然后在施工过程中严格按照制定的措施实施动态管理。

参考文献

[1]王辉.建筑施工项目管理[M].机械工业出版社,2009.

[2]朱连.施工项目成本控制与合同管理[M].中国建筑工业出版社,2007.

作者简介:张永涛(1974-),男,河北保定人,河北冀军建设装饰有限公司中级工程师,研究方向:建筑工程。