张凤翔

文化是一个民族的灵魂,地税文化是以文化理念为核心,以知识为基础,以事业为共同追求,以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体干部职工的长期共识。地税文化建设能否成功,首先取决于核心理念是否符合地税生存发展的内、外部环境,是否与地税的发展相匹配。其次,取决于地税文化理念能否得到全体地税人的认同和严格遵循并转化为干部职工的自觉行为,后者从某种程度上来说更具有决定性意义。

我们谈地税文化,必须先从制度管理入手,锲而不舍,一以贯之地推行规范化管理,即在文化中体现制度,否则地税文化建设就失去了基础,无异于不打地基建高楼,其后果不言而预,同时,谈规范化管理时必须要用文化管理的理念去引导制度管理的方向,提升规范化管理的层次,加速制度管理向文化管理的转变过程,特别是制度无法触及的一些空间,让文化去发挥作用,即在管理中运用文化,来弥补规章制度的不足。只有实现共同价值观(地税文化理念)与管理制度(规范化管理)的双向作用,实现规范化管理和文化管理的同步协调、互相融合才能真正形成强大的文化力,才能真正打造地税地税文化。

当一个组织或单位的中层管理人员和普通工作人员在没有较高级别管理者的直接监督下,能实现自觉地执行规章制度的行为,就真正构成了地税文化建设最重要的部分。那么,让干部职工正确地理解制度的要求并养成自觉执行的好习惯,最有效的方法就是通过各种渠道的培训宣传。我们在推行地税文化建设也应重视对干部职工的教育培训,要将规范化管理的制度和操作规范固化成每一个地税干部职工头脑中不能触犯的“天条”,要让“和谐聚力,诚信服务,争做第一”的地税文化核心理念成为指导一切行为的价值观,让大家最终明确干什么,怎样干才能加快个人的发展,给组织注入活力,最终实现个人和组织的双赢。在制定培训方案时用“木桶”理论指导培训,培训重点要不断寻找并加长短板。加强对培训需求进行审慎的思考,围绕“短板”确定哪些方面需要培训,谁要培训,采用哪种方式向干部职工传授所需的知识、技能和能力,确保培训的及时性、针对性,合理使用培训费用,使培训满足地税发展要求。在重视综合素质培养的同时,要重视以问题为中心,强调运用现有的知识、特别是新知识解决实际问题,重点培养干部职工分析问题与解决问题的能力。

美国经济学家海曼对沟通的定义是:“传递思想,使别人理解自己的过程。” 那么,沟通有那些作用呢?一是加深理解。理解是人与人之间感情上的相互领悟和认可。理解了,一通百通,赞成、支持对方的主张;不理解一堵百堵,产生心理障碍和对立情绪。沟通是理解的桥梁,通过感情、思想、决策及方法步骤的沟通,能使双方理解,使之“以己之身,及人之身”。二是增进感情。感情是维系团结和合作共事的基础。感情来自交往,沟通则是增进感情的重要途径。如果同事之间的感情真挚而深厚,工作中就显得和谐、轻松而卓有成效;如果感情疏远而淡薄,则工作中就显得逆手、别扭、吃力事倍功半。这不仅因为沟通是一种体现世界观、个性倾向和学识水平的深层交往,同时还表现相互的尊重和信任。因此,地税文化建设的计划和实施的成功程度与沟通技直接相关。

地税文化管理是一种无形的管理方式,对包括绩效管理在内的管理体系的实施、运行起到无形的指导和影响作用。施绩效管理,本质上是要将地税管理理念和共同价值观以更具体、更直观、更容易为干部职工理解和接纳的形式在管理运行中体现出来,并对团队成员在一个既定时期内对组织的贡献做出评价,以此为根据实施奖惩的过程。它既是一种规则,更是一种激励和考验,将个人和团队的发展绑在了一起,产生了伟大的凝聚力。通过部职工参与绩效考核指标的制定,确定任务目标,干部职工朝着组织目标而不是朝个人目的去努力,使个体与组织的目标达成共识。对组织来说,绩效考核过程化可以尽早地发现和解决干部队伍中存在的问题,及时调整包括绩效标准在内的各项计划指标,系统地检查每个干部职工的现有表现和潜在能力,通过改进每个人的工作来提高行政管理效能。实行“按绩定级、依级取酬、有责必问、有错必究”的绩效管理机制,通过对干部职工业绩、能力、态度三方面考评,及时地、客观公正地考核评估各个部门、岗位的工作绩效,连续系统地反映各个部门、岗位的施绩过程,把激励机制从狭隘的物质鼓励拓展到物质与精神相结合的层面上来,以此形成勤政机制,增强干部职工的敬业精神,实现“要我干”到“我要干”的根本性转变。

地税文化建设的过程是一个复杂而漫长的过程,要实现文化与制度的双赢,必须循序渐进。当地税文化理念通过制度化过程已经得到干部职工的广泛认同,已经变成大家的“习惯”时,并营造出一种积极的学习、创新的文化氛围时,全体地税人会带着昂扬的风貌、积极的心态、强烈的发展意识投入到工作岗位中,在成就个人发展的同时实现团队的共同价值。