徐红明

大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开华为：如果你想打电话，需要程控交换机i如果你想发短信，离不开电话预付卡和基站服务，如果你想上网冲浪，不能没有路由器……

在一个并不以基础学科和高科技见长的国家，依靠技术创新实现产业突围和快速崛起的企业，无疑是一个值得关注的另类。因而，从某种意义上来说，华为——这个在过去几年内一直保持迅猛发展势头的通信制造企业，已经成为所有关于中国崛起的故事里不可或缺的一部分。

正如华为当年以行业后进者的身份，在短短几年时间便将自己与行业巨头的差距几近追平一样，这样的裂变式发展奇迹，也在中国的其他行业悄然上演。

电脑横机，一种主要用于羊毛衫织造的装备制造产品，技术密集、研发难度高是其主要特点，在过去的数年时间内，来自德国的斯托尔、日本的岛精、瑞士的事坦格，正是凭借着在技术上的优势，一度垄断了中国电脑横机行业的主要市场，而今，当这种研发和制造技术被一个来自中国叫做“慈星”品牌的电脑横机所掌握并不断创新以来，市场的天平一下开始朝着国产横机倾斜过来。

一组令国际电脑横机品牌头疼的数据是这样说明慈星的：自2004年进入电脑横机的研发和生产以来，慈星保持了300％的年均增长率，销售收入从百万级到千万级到近十亿元级，其生产的慈星电脑横机已经成为全球电脑横机前三强、中国电脑横机的第一品牌，占国产横机品牌市场份额的60％以上。

慈星，一个从传统手摇横机转型技术含量极高的全电脑横机企业，缘何能在短短几年内造就其飞速崛起的“神话”?这种不同寻常的发展背后，又蕴藏着怎样的神秘?今天，当我们跳出行业，以发展的眼光看待慈星这个在针织机械行业已经享有盛名品牌时，我们似乎能看到华为的影子。

相似一：以技术创新为核心价值观

对于大多数的中国工业公司而言，把注意力集中在短期收益上，并花费大量资金购买制造设备乃至成条生产线，以此来扩大产能降低成本，并通过价格战实现销售量的快速增长，已经是一个被普遍运用的模式。

这一点，在中国的珠三角、长三角等依靠制造业发达而闻名天下的沿海发达地区表现得尤其突出，而慈星的前身——生产手摇横机的金星针织机械厂，正是依靠提高产量降低生产成本而在一定时间内获得了较快的发展。

从手摇横机进入电脑横机研发与生产，在2003年看来更像是一个天方夜谭：技术含量高、研发成本高、生产成本高被认为是来源于产品本身的壁垒，而市场的壁垒则是进口电脑横机在中国市场已经形成的垄断地位，已经习惯了简单的加工制造型企业，能在依靠技术进行竞争的电脑横机行业站住脚吗?面对拥有短则数十年，长则百余年横机制造历史的国际品牌，一个后来者能有多大胜算?

事实上，一台配备了电脑控制系统、电子触摸系统和高精度自动化机械设备的电脑横机，其技术密集程度并不亚于一辆豪华汽车，而对于习惯了制造和组装手摇横机的慈星公司员工而言，自主设计研发、自主制造生产全电脑横机，这在以往是想都不敢想的事情。

在重重顾虑和质疑面前，慈星的掌门人孙平范依然对电脑横机的研制和生产充满渴望，而这种渴望也成为激励慈星技术团队研制拥有自主知识产权的电脑横机的源动力，在研制电脑横机的初始阶段，孙平范以技术团队领头人的身份，带领团队进行技术攻关，并实现了与国内数家高等院校、国内外著名科研机构专家三方的技术资源整合与互补，在当年就成功开发出第一台全电脑针织横机，次年，该项目就被列为国家火炬计划项目，产品填补了国内空白。

随后，围绕慈星全电脑横机的技术改进与成型，慈星纺机研究所、电脑针织横机专业实验室先后成立，成功开发出了8种型号的电脑横机系列产品，能够满足不同规模、不同产品和不同区域的毛衫针织企业设备使用需求，企业实现了核心技术的自我掌握，近40项国家专利确保了慈星在技术品质上的成熟，产品甫一投放市场便受到了针织毛衫企业的欢迎，并确保了慈星在与国际品牌电脑横机的竞争中不落下风。

而与慈星相似，技术创新被华为认为是企业的发展之魂，在华为企业的文件中，明确将“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”确定为企业的核心价值观，同时将“发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”作为企业的基本目标。

在今天看来，当我们回顾华为和慈星的技术发展史时，我们很难将两家企业在技术方面的投资和回报比进行量化，但可以明确的是，只有始终掌握核心技术，并不断地通过创新进行提升，企业才能在行业竞争中始终保持领先优势。

相似二：从跟踪开发到领先开发

与具有100多年历史的国际横机巨头相比，从1988年开始做手摇横机、2003年进行电脑横机研制开发的慈星仍然很稚嫩，但对于后来者，优势同样明显：在别人已经走过的技术研发道路上，后来者可以少走很多弯路，从而实现技术的快速提升和成熟。

在这一优势上，同样是1988年成立的华为已经为慈星做出了范本-在华为发展的前期，其技术研发以跟踪开发为主，学习借鉴已经成熟和定型的技术，实现产品研发成本的降低、实现产品开发周期的缩短，将帮助企业快速提高技术方面的竞争力，而对于企业来说，这种跟踪开发只是过程，要想保持竞争优势，更需要走的则是领先开发的道路。

2004年开始，慈星每年投入超过2000万元的专项资金进行技术的研发和提升，最初，这是一项在很多人看来都是“亏本”的买卖，而对于专注于自主创新的慈星而言，这项投入却是必须的，“技术创新是资金密集型的投资活动，离开资金投入就无从谈起”，为此，慈星将研发看得无比重要，在有必要时还加大了对技术投入的拨付比例，而这在国内的多数装备制造企业看来，无疑是一项疯狂的举动。

为了打破进口横机依靠高科技产品对中国市场的垄断，也为了使慈星在与进口品牌电脑横机竞争中站住脚，慈星在技术研发中始终坚持的就是高起点、最前沿，通过对市场需求、市场变化的判断，研制更符合中国毛衫针织企业需求的横机产品，而事实上，技术垄断一旦被打破，随之而来的便是前所未有的发展机遇，这一点，也是解释慈星为什么能在短短几年内获得如此之高的市场份额的主要原因。

2007年9月12日，在历来被称为是“世界最先进电脑横机舞台”的德国慕尼黑ITMA展会上，慈星电脑横机的出现，彻

底打破了该展会数年来被国际品牌垄断的历史格局。

同样在2007年，慈星再次介入了电脑无缝针织内衣机的研发生产，该产品在当年就通过专家验收，并被鉴定为“产品填补了国内空白，性能国内领先，达到国际先进水平”，从而打破了国外厂家对我国的技术封锁，有力地动摇了他们的垄断地位，该产品还在2008年获得了浙江省装备制造业重点领域的首台(套)奖，并被中国纺织工业协会作为“十一五”纺织行业重点推广技术项目。

面对慈星的“疯狂之举”，很多外商认为这是“令人难以置信的奇迹”：一向以制造闻名而缺乏创造的中国，如何能打破国际品牌的技术垄断?如何能在这种技术型行业脱颖而出?如何能够依靠技术实现产业突围?

种种的疑问在伴随着慈星令人惊叹的销售额增长数据而逐渐消失：短短5年时间，慈星不仅制造出了拥有国际水准、代表中国电脑横机最高水平的电脑横机，同时，慈星在中国市场的销售额占据国产品牌的60％以上；在国际市场，慈星不仅成为中国唯一一个获得欧盟CE认证的横机企业，其产品出口印度、孟加拉、柬埔寨等全球近30个针织行业重点国家，使中国的横机品牌同样可以在全球市场与国际一流品牌同台竞技。

慈星模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。联想创始人柳传志就曾经说过，联想做研发，都是先把积累做好，水到渠成了再往前走，但还有一些企业，则开始就是盯着技术做，这无疑使人充满敬意。

事实上，慈星决定做电脑横机之初，就已经设立了以技术领先为核心的战略目标，通过跟踪全球最先进的技术，掌握行业发展方向，从而实现了从跟踪开发到领先开发的惊艳转身，现在看来，在这一点上，慈星与同样坚持技术为王的华为竟是惊人的相似!

核心技术、自主品牌、领先产品……种种要素构成了慈星的强势竞争力，打破了“中国企业不能生产高科技产品”的神话，为中国企业迈向全球奠定了扎实基础。

相似三：基于市场需求的技术革新

IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富，从统计分析看，几乎100％的公司并不是技术不先进而死掉的，恰恰相反，而是由于技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以至于没有市场。

1999年时，华为是最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业，当时，华为认为，这项工程将是行业今后发展的一个趋势，由此，华为提前进行了技术储备，而在中国移动提出需求后，华为全力响应，仅一期工程就铺开了25个省市的点。

然而，直到1999年上半年，华为的巨大的付出仍然是零收获，这一教训给华为无疑带来了深刻教训：企业要健康成长，只有在恰当的时间、恰当的目标市场实施恰当的研发目标才是关键，基于市场需求进行技术更新和提升，才能更好地服务市场。

这样的案例，在全球的很多行业、很多企业都曾被不断翻版和演绎：一旦脱离了市场，再领先的技术也是空谈。

“适应市场，而不是单纯的就技术而论技术；鼓励创新，而不是搞盲目出新随意革新”。作为后来者的慈星明白了这个道理，尽管慈星拥有了代表中国从事横机研究开发的领先工程师、技术人员，但慈星从不将这些资源浪费在不可能为产品带来切实利益的研究上，根据市场需求进行技术革新，才是慈星技术工程师的首要工作任务。

为了准确把握市场需求，“到客户中去”成为慈星企业高层和工程师的必修课，从企业成立开始，为了在规模性市场需求中抓住机会，慈星从不放过任何一次国际性和较大规模的行业展览会，在展会上，不仅慈星的产品频频亮相，慈星的技术工程师也是参展的重要成员，客户在慈星展厅中一句不经意的话语就有可能成为慈星纺机研究所下一研发工作的主要目标，而通过收集客户反馈、统计售服人员建议、技术工程师深入到客户了解情况等等方式，为慈星围绕客户需求进行技术改进提供了重要的参考。

与此同时，慈星的纺机研究所还成为了企业与其他部门联系最密切的枢纽：一个新产品的推出，必然是与市场、服务、制造、采购、品质等多部门协同决策过的；一项新技术的开发，必然是围绕针对客户的需求而改变，通过对研发战略的调整和规范，不仅大大提升了研发效率，同时，还确保了研发成果的可实现、可制造和可维护，进而为客户节省购买成本，缩短投资回报周期，提升生产效率。

“再好的技术，不能产生更大的销售，也是无用的技术，只有掌握了市场需求，才能掌握研发方向”，虽然慈星瞄准全球横机顶尖技术的方向不变，虽然慈星建立一流技术团队的目标不变，但基于市场需求研发产品仍然是慈星的研发战略，而通过对研发战略的确定，慈星的研发效率明显提升，其前提正是对核心技术的掌握和熟练运用，从而使慈星实现了技术与市场的完美融合，这一点，为帮助慈星赢得更多客户作出了极大贡献。

任何一种意义上的成功都绝对不会是偶然的，对于慈星和华为这样的技术型企业而言，正是依靠坚持技术核心实现了对自己、对行业的挑战，相比于更年轻的慈星，华为通过技术创新获得了巨大的成功，这样的示范意义对于慈星来说重大而辉煌，未来的慈星，是第二个华为，还是更强大的慈星，无疑值得期待。尽管分属不同行业，但他们都是向往光明的，是行业中追逐光明的一群——行业逐日者。