胡文邦

【摘要】 随着经济全球化和信息技术的发展，采购管理的作用日益凸显，采购的价值也被提上了日程。本文在分析比较了传统与现代采购供应链价值的基础上，提出了基于供应链管理理论上的采购价值增值的过程，并以现代采购价值增值的竞争优势为契机，提出了其增值的指导框架，丰富了采购的价值理论。

【关键词】 采购；供应链；价值增值

一、引言

中国加入WTO以后，将有望在10年内成为全球的制造中心和采购中心，跨国公司在中国的采购和中国企业的国际采购将日益频繁。然而，我国企业长期以来采用的传统采购模式，致使国内的采购管理仍然是一个十分薄弱的环节，国内企业的采购管理水平与国际一流的跨国公司相比差距明显。因此，加强企业的采购与供应管理，使采购成为一个重要的增值过程，成为企业价值链中的重要一环，对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。

二、传统采购价值来源及其局限性

采购活动在工业领域作为一项基本支持功能已有很久的历史背景了。然而它真正成为一项企业管理职能是直到20 世纪70年代才开始的。那时正值全球石油危机，采购的主要职能是“以更低的价格购买产品”。对许多公司来说，采购价值来源主要是通过降低成本来实现的。采购职能也只对企业的获取成本和材料来源有明显的影响。

以成本为中心的采购概念很大程度上忽视了这样一个事实，即商业运作的核心不是采购而是营销，企业最好的利润获得方式不是通过节约成本，而是通过提供有竞争力的、使顾客满意的产品或服务获得的。采购的质量、价格、数量和时间必须根据其与企业的特征、价值、提前期和响应的整合程度来衡量。内部化的采购观点同样低估了营销人员在影响电子商务中商品交易的积极作用。尽管积极的采购技术可以在一个整合的运作系统中发展起来，但采购对内部顾客需求的响应不能及时反映其与瞬息万变的供应市场的相互影响。因而与采购或资源获取有关的决策被归为操作性的而非战略性的。由于体制、机制等方面的原因，传统的采购存在着许多与现代采购要求不相容的地，影响了采购的效率和有效性，降低了采购的价值，主要包括：

（1）信息不能共享。由于组织之间信息私有化，未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间，企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。

（2）采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。

（3）与预测和物料需求计划结合不紧。不能有效根据生产需要组织采购，实现物料供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

（4）无法跟踪采购情况。包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理、运输处理、质量控制等。

（5）缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。

（6）缺乏对供应商的评价和管理。总之，信息的不对等以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方式不能改变已提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝。

三、整合了内部和外部交易功能的现代采购

当今的金融危机已经影响了全球的企业经营，使供应资源在成本、可靠性和获取性上发生了翻天覆地的变化，也导致了建立供应资源计划和战略的必要性。供应资源从大多以成本为导向转向了以对结果有重要影响的战略性的产品和服务资源为导向。“以更低的价格购买产品”不再是核心，采购的主要焦点从初始成本转向了所有权的总成本。采购组织从一个独立的“采购过程”发展到一个综合过程，交织在整个企业经营过程中。

由此，作为整合了内外部交易功能的采购可以重新定义其内涵为：（1）采购同时又是营销。这是就内部交易而言的。（2）采购不仅是购买。这是就外部交易而言的 。采购的内部交易功能重点是在组织内部输入生产和输出之间的连锁关系。从系统学说和全面质量管理的角度，每一项采购活动都是一次营销。采购组织与供应商的外部交易关系在本质上是互相作用的，其隐含的假设是，在生意场上买手和卖手都在尽力完成同样的任务：根据需求准备清单、配送货物、谈判及跟踪交易过程。所以供应商的营销战略决定了采购组织的采购战略,反之亦然。

四、现代采购价值优势

随着科学技术的发展和采购体系的不断完善，现代采购有了全新的价值增值空间。

1.供应商方面

在决定向外采购原物料时，组织必需在多个符合要求的供货商间选择欲合作的对象，包含了对供货商过去经验及能力等的评估和优劣势分析。对供应链内的厂商而言，与供货商的关系是一种资产，并不仅是交易而已，除了采购原物料外，厂商与供货商间更可有技术及知识上的相互支持，长期来看，是一种竞争的优势互补。

根据基于JIT供应链运作要求，由供应商管理库存进行运作成为现代物流发展的趋势。VMI(Vendor Managed Inventory，简称供应商管理库存)是企业供应链环节的重大创新，其优势如下：减少整个供应链上的库存积压、缩短采购和供应提前期、降低采购成本、削弱“牛鞭效应”的负面影响、提高对需求波动的承受能力。这样就能在行业内构筑起强大的竞争优势。

2.企业内部方面

可以采用电子商务采购策略和建立现代物流信息系统来提升采购的价值。采购是企业供应链管理中的核心环节，是企业降低成本的关键所在。在采购环节引入电子商务不仅是实施JIT供应链运作的要求，而且还是迎接全球化采购和互联网采购浪潮的迫切需要。

网上集中采购相对于传统的采购流程而言，具有明显的优势：利用电子商务模式(BtoB)进行网上采购，能够优化整合供应链的价值结构，有效降低成本和提高效率，加强核心的战略竞争能力；通过网络方便迅捷地收集和处理大量的下游供应链信息，并使信息沿着整个供应链顺畅流动，有助于整个供应链运行的组织和协调；应用信息管理技术，可以实现对供应链大量的信息资源进行有效的管理，提高整个供应链的运行效率。这不仅可以降低采购成本，也能减少供应商的交易成本，从而实现整个供应链价值结构的优化。这是要求实现供应链管理的电子商务化的最根本的原因。而这种基于Internet的采购信息技术体系，使得企业内外部形成一个统一的平台，实现信息共享和资源共用，有利于提高采购决策的科学性和可行性，也有利于增加企业采购的潜在价值。

3.顾客方面

主要是通过市场驱动与顾客需求分析的活动， 再经过企业内部与上游采购供应商的一系列活动，将产品和服务提供给顾客。使整个采购价值系统完成价值增值并使企业获得利润的过程。构成企业外部下游的顾客价值的，除了为顾客提供产品和服务的实物配送( Physical Distribution)活动外，还包括通过市场驱动来分析顾客需求，预测市场动态等价值活动。这些活动都体现在通过市场驱动来满足顾客需求的客户服务活动中。来获得超过对手的竞争优势必须采取这样的方式向顾客传递价值，即企业必须以比竞争对手更有效的方式执行这些活动，或者以创造更多差别化的独特方式执行这些活动。

五、现代采购价值增值的指导框架

现代采购是基于以下供应链管理原则，在这些原则下，采购的增值问题有以下几点：

1.供应链是一个整体——是一个独立整体而不是归属于分散在供应链各不同部分的职能领域，诸如采购、生产、分销和销售等。战略采购是将组织战略与供应商绩效紧密联系在一起来增加采购的价值，这要求采购要做到：

（1）重点管理那些能产生最大杠杆作用的战略性和关键材料；

（2）在价值链中进行物资管理活动的内外部平衡分析；

（3）评估关键原料的市场状况与企业经营战略的关系。

2.对最终顾客的关注——这是一种综合的方法,计划与控制原材料从供应商到最终顾客的流动，目标在于实现相关方的共同利益及最大效率的综合资源利用，为实现供应链服务客户的目标，对渠道关系进行管理和控制。采购必须：

（1）组成跨职能团队，从全面质量管理角度进行供应商的评估；

（2）通过各种交易合同和相关协议保证供应商提供增值服务；

（3）评估供应商网络的变化，调整供应商结构，以获得供应商积极合作的努力。

3.以过程为中心的系统——以过程为中心的活动削弱了组织内外的职能划分结构。精益化供应组织为供应链管理过程提供了一种可行的组织结构。采购需要：

（1）开发交易、决策支持的信息平台，对各功能进行监控，保证供应链活动渠道的顺畅；

（2）通过授权采购团队，建立组织内外的响应系统；

（3）培育内外部团队的互利关系以提高供应链的竞争性和创新性。

六、总结

现代采购无疑进入了一个新时代，而采购的价值也进入了一个新的发展空间。采购与物流经理不得不在供应链环境中定位自己的角色。在共担风险、共享收益的协议基础上完成最终产品与服务的一体化业务。现代采购需要建立一套关于系统、能力和关系的物流信息系统，以便最终有效地实现战略目标。

专业化的现代采购将继续依赖供应链成员的物料管理活动的整合和合作，以节约总成本和持续改善质量为中心，使采购与物流管理与企业经营战略相匹配。采购人员必须开展团队活动，从而整合内部客户和外部供应商的资源。总之言之，一个企业如果能够战略性地运用采购手段，就等于获得了一件竞争利器，就可以通过迅速提升产品价值来确立市场竞争优势，开拓新的市场，无形之中也提升了采购的价值。

参考文献：

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[2]王焰.《一体化的供应链——战略、设计与管理》.中国物资出版社，2002

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[6]马士华，王一凡，林勇.《供应链管理对传统制造模式的挑战》.《华中理工大学学报》（社会科学版），1998