王芬芬

发端于美国次贷问题的全球金融危机，其影响已经愈来愈全球化和实体化了。来自海外的订单需求锐减，再加上经济危机导致西方部分国家国内贸易保护主义重新抬头，西方保护主义者近期利用欧美经济衰退与失业大幅增加之际，向本国政府施压，寻求政府保护和歧视外国产品。我国很多外向型的中小企业生存环境急剧恶化，沿海许多外向型中小企业纷纷倒闭，更多企业出现了资金链断裂，企业经营紧张。截止目前，由西方金融危机演化而来的全球经济危机还丝毫没有看到复苏的迹象，市场短期之内很难扭转颓废的势态。在当前这种危机情况下，我国企业必须通过节流、加强企业内部成本控制来应对这场罕见的经济寒潮。

以下就以本人在工作实践中对制造型的企业内部成本控制谈点体会：

首先，要明确成本控制的目的在于：一、改善决策。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本计算可以向管理当局提供许多重要信息，帮助他们作出较好的决策。如产品、原材料的定价、自制品和外购商品的选择、项目评价等。二、有利于计划、控制和业绩评价。通过预算成本和实际成本的比较，分析差异，达到控制成本的目的。三、衡量资产和收益。财务报表上所反映出的存货成本和已销产品的成本信息是股东、债权人和税务当局所需要的和关注的。四、确定应补偿的金额。有些销售价格以成本为定价基础，为了确定价格需要控制产品的成本。

其次，要抓住成本控制的关键点。在产品的制造过程中，成本的各项构成要素是成本控制的着眼点、也是成本控制的出发点。分清成本构成中的材料、人工、动力费、制造费用的各项占比，根据企业产品的特性，对占有成本比重较大的项目进行专项控制或者对容易控制的成本部分进行控制，成本控制目标也就比较容易达到，才能产生出经济效益。如果企业不分轻重，全方位地、不加区分地都花大力气进行成本控制往往达不到效果，并且浪费了大量的人力、物力和财力。

第三、推行以质量成本控制为核心，以技术创新、提升产品附加值为方向，运用现代信息管理系统——ERP系统为工具的成本控制模式。（一）所谓质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品而产生的成本费用。（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而产生的费用。对生产系统的部门以内部损失成本考核为重点，对产品的服务部门（物流部、营销部等）以外部损失成本考核为重点。（二）由于产品处于激烈的市场竞争环境中，那么产品的利润会很微薄。成本降到一定程度后，就需要企业研发出高附加值的产品或者对产品的工艺和生产线技术改造，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工与固定成本含量。（三）ERP管理系统是一个以财务会计为导向的全面企业集成系统，管理着整个供需链，权衡供需链各个实体的价值，实现了对产品制造、财务、客户和供应商的业务全部过程管理，并且能适时反映出成本过程控制中的问题，能起到将成本进行事前预测、事中控制、事后分析的作用。所以现代化成本控制模式是将这三者有机的结合起来。

以下通过一个实例来具体说明：

例如：某企业是一个生产微纤维纸的制造性企业，生产产品主要A类。其产品的08年单位成本构成比例如下：（单位：元）

从这个比例中可以看出成本控制关键在于直接材料和燃料动力费。某企业于是将直接材料的成本控制进行细化，分成原材料采购控制和生产车间耗用控制。

原材料采购控制方法之一：总经理直接挂帅组成一个由物流、质量、生产、财务、研发招投标小组对企业的所有大宗原材料制定统一采购价格、统一的质量标准，并在ERP软件中对价格、质量予以限定，很好在杜绝了某个人或某个部门徇私利。从而导致了08年采购价格下降达到26%，使直接材料成本下降了12%；二是加快库存材料的周转，公司内部规定“所购原材料必须在1个月内使用，否则要追究有关人员的责任，并且和部门长、采购员的收入直接挂钩”。

生产车间的耗用控制以定额成品率和技术革新两项指标作为控制标准，从车间主任到车间工人每一个人都以质量成本为考核中心，制定了一整套考核系统，与职工收入切实挂钩。公司规定当合格品率达到95%时（一般情况下为90%），公司拿出额外奖励给车间工人，大大调动了员工积极性，不仅控制了成本同时也降低了成本，使得08年单位产品的原材料耗用量比07年下降了13%。同时研发部与车间共同承担了对生产工艺革新和设备改造的重担，08年共花费了70万对生产线设备进行了技术改造，大大提高了产品的生产效率和合格率，由此新增了400万的销售收入和80万的净利润。这样不仅当年就收回了投资而且还创造了新的经济效益。

对于占比第二大的燃料动力费，包含了水电费和柴油，而柴油占了燃料动力费的90%，公司于是通过技术钻研和反复试验改为了由天然气替代柴油，这样一来杜绝了柴油短斤少两的漏洞，同时也使得燃料成本直接下降了35%。

在产品的整个制造过程中，从原材料的采购到产成品的制成控制都能运用ERP软件一目了然反映出结果，并能适时改进和提高。

企业的成本控制要与市场进行有机的结合，成本控制是为了产品在市场中具有很强的竞争力，同时市场对成本控制又具有很强的指导作用。比如：通过市场信息我们能了解到企业的产品处于行业的什么样水平？我们的产品是不是市场所需求的？我们能获取多大的利润？我们有多大的降价空间？ 我们去开发什么样的市场？等等。所以成本与市场是相互依赖、相互作用、相互影响的关系。在08年上半年，某企业由于产品的市场竞争日趋加剧，其通过规模化生产大大降低了生产成本近15%。由此公司决定将产品的市场售价直接下降10%，从而为公司新增了11%的市场份额。

在当前全球经济下滑、危机重重的情况下，中国政府提出了“扩内需、保增长”的口号。对企业来讲，既是机遇也是挑战。“开源节流”是企业应对经济危机的措施之一，此时此刻节流就成了企业内部成本控制的重要砝码。如何节流、进行企业内部成本控制？笔者认为以价值链流程分析方法进行成本控制较好。所谓价值链流程成本控制方法就是对资源动因、作业动因及业务流程分析的基础上，对业务流程和作业进行定量的资源消耗核算，通过作业对资源的消耗来计量流程内各作业的成本，再将流程内各作业的成本汇总为流程成本，各流程成本的汇总最终成为企业的总成本。这种方法的核心是以创造价值为出发点，对企业所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路，目前在实施过程中还受到多方面的限制，主要是数据收集方面的困难，因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想，不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈，企业将在微观的层次上研究成本控制问题，研究价值链流程的成本驱动因素，能为建立更复杂的会计系统提供条件。

总之，成本控制是一个复杂又系统的工作，成本控制的策略也是多种多样的，做好成本控制首先公司的领导层要予以足够的重视。成本控制不是靠几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内的产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想、一种愿望，要依靠制度的力量。企业成本控制应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制。靠制度、用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

参考文献：

[1]聂晶,战略成本管理中的价值链分析[J]．财会月刊（会计），2002，7

[2]齐二石,王慧明．基于价值链的业务流程再造研究[J]．工程，2005，1