汤　蓓

【摘要】 成本是反映企业生产经营状况的主要综合性指标，只有把成本管理摆放在最突出的位置上，才能适应市场潮流，取得好的经济效益。铁道勘察设计企业要理论结合实际，在认真分析自身内部组织管理环境、业务特点和管理要求的前提下，不断探索具有本企业特色的成本管理方法并落实到企业的整个生产经营活动中，形成指导企业的全局性计划和策略，使企业在市场竞争中有成本方面的相对优势，增强竞争能力，从容应对挑战。

【关键词】 铁道；勘察设计；企业成本；管理

任何企业要持续、健康、快速地发展，都应把成本管理当作永恒的主题。近年来，随着我国勘察设计市场开放程度起来越高，强化成本管理成为勘察设计企业应对国内外激烈的市场竞争，保持快速、可持续发展，提高项目盈利能力和市场竞争力的重要手段之一。本文从中铁第四勘察设计院集团有限公司工程勘察院成本管理思想及实践出发。

一、成本管理的内涵及战略性

成本管理是现代企业制度下企业管理的一个重要方面，它是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以较低的成本达到预先规定的质量和数量，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进长期盈力能力。其实说到成本管理，我们不能不考虑为成本管理与企业战略找一个最佳的结合点，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，形成战略成本管理。库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理战略。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上企业采用竞争战略的情况下，如果只是片面追求降低成本，往往会形成短期效应，但对企业的长期效应是不利的。在这方面我们不得不佩服日本人的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，使自己的产品竞争力迅速提高，占领世界市场。迈克尔·波特认为企业获取竞争优势的三个基本战略是：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。无论采取何种战略，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，取决于在提供同等效益的情况下采取相对低的价格。基于这一思想，战略成本管理能分析企业外部环境，明确企业自身的优势、存在的问题、面临的威胁和可能把握的机遇，达到优化企业、赢得持续成本优势、增强竞争能力的目的。

二、铁道勘察设计企业进行成本管理应遵循的原则

1.全面控制原则

（1）全员控制：树立全员成本意识，建立项目成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个员工的工作职责和范围进行明确的规定，同时赋予相应的权利并制定奖惩措施，做到责权利分明。进而充分调动全体职工关心成本、控制成本的积极性，真正树立起全员成本控制的观念。

（2）全过程控制：施工项目成本发生涉及整个项目周期。因此，项目成本形成的全过程都要有成本控制的意识。事先预测确定目标成本，事中采取技术与经济结合的有效手段控制好成本，事后做好成本核算和分析，使施工成本自始自终处于有效控制之下。

2.目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，即进行目标的设定和分解——目标责任的到位和执行——检查目标的执行结果——评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。在目标管理方面，目标设定要切实可行，越具体越好，要落实到职工个人。在目标责任方面不仅要有工作职责，还要有成本责任。在目标检查方面，应及时发现问题，采取纠正措施。只有将成本控制置于一个良性循环中，成本目标才可实现。

3.节约原则

节约人力、物力、财力，是提高经济效益的核心，也是成本管理的最主要基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前计划、过程控制、在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

4.责、权、利相结合的原则

要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，各个岗位都负有一定的成本控制责任，从而形成了整个项目的成本控制责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以自主决定费用开支，以行使对项目成本的实质性控制。企业领导对各部门在成本控制中的业绩也要进行定期检查和考评，做到奖罚分明。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名符其实的项目成本控制，既能取得较好的经济效果，也能成为促进成本管理工作永续发展的源动力。

5.例外管理原则

例外管理原则是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”事项，它有可能会影响成本目标的实现。为避免此种情况的发生，可以采用科学系统的成本预测方法加以解决，根据市场随时变化的行情进行分析研究，以免造成更大的经济损失。

三、铁道勘察设计企业进行成本管理要理论结合实际，走自己特色的道路

铁道勘察设计企业实现成功的成本管理必须同时具备两个条件：（1）是用科学的成本管理理念来指导实践工作；（2）是充分认识自身业务特点和管理要求。科学管理理论与企业实践工作的有机结合才能制定出有针对性的、适用的、可行的管理办法和制度。现以中铁第四勘察设计院集团有限公司工程勘察院的项目成本管理实践为例，谈下其在认真分析自身的内部组织管理环境、业务特点和管理要求的情况下，如何进行科学的成本管理。

1.建立责任成本中心，确定目标责任制

责任成本中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的、对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。目标成本既是企业对项目实施成本控制和考核的尺度，又是成本中心努力要达到的成本指标要求。工勘院是以一个作业队为一个成本中心，作业队长为责任成本中心责任人，按不同的成本要素，将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。

2.把预算管理与项目成本管理有机结合，实现成本管理创新

工勘院成立以勘院院长为组长的预算管理领导小组，全面负责预算管理的组织协调工作，确定预算目标，制定预算政策和程序，审定正式预算，根据实际情况调整修正预算，收集、研究、分析预算执行情况，制定预算控制措施和考评奖惩制度。由预算小组将预算目标分解到各单位，各单位根据分解目标编制预算草案，领导小组与各单位进行沟通后进行审批。预算管理的主要目的是提高项目成本管理的科学性和先进性。预算编制的关键在于一切从实际出发，做好成本的动态分析工作。编制具有可控性和激励性的成本预算，可激发全员参与成本管理的认同感。

3.制定完善的内部转移定价机制

工勘院的内部转移定价机制是基于内部协调和控制的目的，是提高成本管理的一个对策，也是优化资源配制的一种方式。工勘院的主营业务是测量和地质钻探，基本核算单元为作业队，按照勘察项目计费工作量的核算办法，推行项目单价承包和成本核算。测量计费工作量按勘测困难类别以“换算公里”计量。线路测量计费工作量按下式计算：计费工作量度=线路长度×每百公里铁路线路测量换算公里含量÷100×调整系数。勘测困难类别线路测量换算公里含量依据定额采用“内推法”计算。调整系数是对工程勘察的客观条件、作业内容、复杂程度、社会环境等差异程度进行调整的系数。调整系数为两个或以上的，项目计费调整系数=调整系数之和－调整系数个数+1。而地质勘探计费工作量分钻探地层等级按“实进米”计量。各生产单位在项目结束时，应及时统计实物工作量，并经相关专业技术负责人或总体签字确认，作为申报项目计费工作量的基本依据，生产项目管理部据实核算。测量返工、地质勘察补样（指标）的工作不予计量，未达技术要求的勘察工作不予计量。跨年度项目由生产项目管理部根据进度核定其报告期工作量。另结合财务部统计的成本信息，制定出合理的内部转移单价。

4.采用“零基预算”法编制成本预算费用

零基预算思想起源于1952年，美国人维恩·刘易斯在他的一篇文章《预算编制理论新解》中提出了一个预算编制中的新论点，并在1970年美国得克萨斯仪器公司应用成功。所谓零基预算，就是在编制预算时，一切从零开始（但不排斥有的项目借鉴以前的数据），即要重新审核每项工作计划的安排，并由此而测定所需的费用开支。根据实际情况，工勘院职能部门费用预算采用“零基预算”法，各项费用以零为起点，分析各项支出的必要性及大小进行编制。工资性支出及设备折旧等由财务部门编制预算，各部门只需根据工作计划预算办公、邮电通讯、交通差旅、修理和业务招待费用，在根本上研究、分析和判断每项预算支出是否必要及支出数额的大小。

5.项目成本控制即时化，实行网络动态管理

成本管理是项目管理的核心，其最大的困难就是如何快速有效地获取实时的成本数据，以便于成本分析比较，及时发现成本中出现的各类问题。工勘院通过网络动态管理平台，建立起一套有效的成本即时化方法和流程，实行动态成本控制，以促进管理水平的提高。首先缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。同时把现场施工管理人员纳入成本控制主体，对工地工作量及成本实行每周一报，以便计算比较得出成本偏差，分析找出原因，制定相应措施。由于成本控制即时化的特点，对数据采集的方法和手段提出了挑战，要想快速准确地获得工地上的成本数据，并非易事。针对此情况，勘院财务部自行开发网站，通过互动的数据流，与工地负责人交换信息，沟通方式由单向沟通转变为双向交流，思维方式由线形转化为网状。这种实际形成的互动状态，意味着双重影响，互利合作，及时反应，借脑借力，实现1+1>2的协同效应。

6.企业内部形成项目成本管理体系，完善成本管理方法及考核制度，建立成本管理保障措施

项目成本管理体系是通过对成本的预测、估算、核算等来实现对成本的信息化及控制；它贯穿于工程实施的全过程，涉及到企业的各个部门；亦是一项全员共同参与、共同监督管理来完成的系统工程。工勘院成立以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它职能部门配合的成本管理体系，完成以作业部门为责任主体，各职能部门参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益。如果某个环节受阻或不畅都将直接影响整个价值链的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。工勘院在完善固定、变动成本管理办法和内部转移定价机制的基础上，设计以下成本管理程序：（1）由生产项目部编制变动成本预算表，根据生产任务书工作量和工勘院内部计费办法预测生产经费，按预测数的80%下达项目预算数；（2）由各责任成本中心（作业队）按工地实际支出项目编制资金预算表上报工勘院预算部门，在没有外因的情况下，资金预算金额不得超过预算经费；（3）由预算领导小组审核项目资金预算，对不符合要求和实际情况的预算提出意见，对合理的预算批复执行；（4）财务部在接到预算审批书后，严格按照批准拨付生产资金；（5）在施工进程中，财务人员进行过程成本核算，与工程进度同步，通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题、使项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变，总会计师根据反馈的问题不断进行调整、完善，确保目标成本管理的有效推进。（6）项目完工后，由各项目的主管会计根据会计信息，编制项目预算执行情况分析表，实时反映预算执行情况，对资金预算和实际支出情况进行差异分析；（7）由绩效考核小组根据各职能部门提供的资料，对各责任中心进行绩效考核，提出改进建议。这一流程实际上也是将项目成本管理的六大基本环节（成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核）应用于实际工作中，同时可以检验工勘院内部转移定价机制的合理性、了解勘察成本的构成和生产资金的流向，实现了成本管理的前瞻性控制。通过合理的流程也对成本进行实时跟踪、监控、分析和动态管理，实现了成本管理的过程性控制。运用这一流程还为下一步项目效能监察工作提供了依据和评价标准，有利于发现管理缺陷，不断提高管理绩效。

近几年的实践证明，工勘院通过健全定额管理，预算管理，效益考核，加强了成本管理的基础，成功突破了“瓶颈”。表现为：（1）在管理上转变思想观念，不再局限于事后分析，而是开展日常分析与预测分析；不再局限于成本计划分析，而是开展成本效益分析。（2）围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理动作中所反馈的各项成本信息有效地抑制了各种不合理的支出。（3）利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动起职工的积极性、主动性、创造性，树立起成本效益的观念，形成了强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念，切实增强责任成本意识，实现成本控制的根本性转变。（4）加强了企业内部管理，建立有效的内部运行机制，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对成本管理方法进行了全方位的分析研究。（5）在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、控制、跟踪、分析和考核等，达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益。认识是行动的先导，有了正确的认识，才会有正确的行动，只有全面地把握成本管理理念，才会有科学的成本管理工作。在当今拉动内需，机遇和挑战并存的形势下，上下齐心协力，以市场为导向，使企业的外部环境与内部生产经营指标相结合，增强市场竞争能力，逐步提高综合实力和增效能力，跟上时代发展的步伐，实现闯大市场，最终走上质量效益型企业的发展道路。

参考文献：

[1]孙茂竹，姚岳．《成本管理学》．中国人民大学出版社

[2]陈轲．《企业战略成本管理研究》．中国财政经济出版社

[3]石新武《论现代成本管理模式》．经济科学出版社

[4]迈克尔·波特．《竞争优势》．华夏出版社

[5]周继军．《铁道勘察设计企业全面预算管理问题研究》.铁道财会