徐嘉庚

一、集团内部子公司绩效评价的特殊性

1.子公司与单个企业的绩效差异。子公司隶属于企业集团的自身特性,决定了对它进行绩效评价的特殊性。首先,子公司既是一个独立的法人实体,也是企业集团实施其发展战略的战略单元,不同的战略定位可能会影响不同子公司的经营绩效。对单个企业的评价不必考虑不同的战略定位差异,而子公司的评价则必须考虑这一点。其次,在一个不完全的市场中,不同产业的投资收益率是不相同的,在一个多元化的大型企业集团中,子公司的产业差异会影响其经营绩效。而对单个企业的评价,则往往注重行业内比较。再则,在一个主业突出的经营性控股集团中,不同公司之间存在着密切的分工协作关系,这种分工协作关系无疑会影响不同子公司的财务绩效,而在对单个企业的评价中则不必考虑这种分工协作关系。

2.子公司与企业集团的利益取向差异。企业集团利益取向一般是使股东的财富最大化。作为独立经营的子公司,其绩效着重于子公司股东利益的体现,在企业集团对子公司所拥有的股权没有达到100%比例的时候,必定会造成集团与子公司的利益取向产生一定程度上的背离,子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到集团的整体利益。作为集团往往会从集团整体利益的角度出发,对集团的收益进行分配,以增加集团的整体优势和综合能力。子公司往往会采取一些背离集团整体利益的举措,以此来达到自身的利益目标。

3.子公司与企业集团的职能差异。集团利益最大化与子公司利益最大化的冲突为企业集团提供了管理职能的空间。特别是在一个经营性控股集团公司中,子公司之间的分工协作关系,本身就赋予了企业集团协调管理的职能。集团更追求长期利益,有着更强的管理倾向,更注重子公司的技术创新、营销能力、管理水平的提高、以及统一的经营理念和企业文化。

二、当前绩效评价发展的新特点

1.财务评价与非财务评价相结合。财务评价是传统的基本绩效评价内容,挖掘也最为深入。但财务绩效的评价都以传统的会计报告为基础,由于财务报表的编制具有相当的弹性,往往不能真正地反映企业的绩效。且企业会计信息结果指标评价的是企业过去决策的结果,无法代表企业未来的绩效。而非财务指标的独特性在一定程度上弥补了财务评价的不足,更适合于市场竞争的经营环境,有利于完整地考核企业管理人员的业绩,防止企业短期行为,实现企业长远利益的最大化。

从目前国内外理论实践来看,非财务指标主要有:市场占有率;产品品质;交货效率和诚信度;应变能力;员工满意度和积极性;创新能力和技术领导地位;顾客满意程度。

2.结果评价与过程趋势评价相结合。对企业经营活动的动态过程评价,不仅要求绩效评价体系能系统地反映企业前一阶段的经营活动效果,还要求能更全面地反映企业综合状况以及未来发展趋势,能及时地发现问题,有效地预测未来和引导结果。绩效评价作为管理控制系统的一个子系统,能由静态的结果评价到动态的过程评价和趋势评价,实现实时控制,发挥重要的导向作用。

3.更加重视企业可持续发展能力的评价。财务是面向过去的评价,可持续发展能力是面向未来的评价。为适应社会的发展需要,也为保护人类自身的生存环境,企业的可持续发展水平应作为绩效评价的重要内容。企业按照可持续发展的要求经营,不仅要考虑近期市场的扩大和利润的增加,而且应考虑企业长期稳定的发展和企业总价值的不断提高,确立和维护企业与外部环境的良好关系,承担相应的社会责任。企业与环境的动态适应性成为绩效评价新的切入点。

4.评价方法的多样化和评价手段的现代化。传统的绩效评价方法大都使用的指标数量少,方法简单。而现代绩效评价则采用一系列相互联系的指标体系评价企业的业绩。现代化的评价技术、评价方法被大量采用,使得评价结果更为可靠、有效、及时,更有利于决策的科学性。

三、结合特性、针对特点、科学构建集团内部子公司绩效评价

综上分析,构建企业集团内部子公司的绩效评价体系,出发点首先是集团利益最大化而不是子公司利益最大化;绩效评价的理念应该从注重企业短期利益向注重企业长期发展转变,从注重财务效益向财务效益与竞争能力并重转变;对子公司的评价应服从和服务于集团统一的经营理念和企业文化,要利用评价指标推进集团已形成的先进的管理理念和管理方法。在制定子公司评价指标体系时,要处理好市场内部化和内部市场化之间的关系,充分考虑生产协作对于子公司经营绩效的影响。

1.在构建绩效评价体系时,要注意集团公司和单个企业的区别。评价对整个集团资源的整合利用时,既要评价单个子公司预定目标的实现情况,又要评价集团作为一个整体其目标的实现情况,尤其是在单个子公司为了实现整个集团整体利益而做出某些牺牲时,要采取措施对关于该子公司的评价指标进行修正。

2.在构建绩效评价体系时,必须明确政府主管部门对国有企业资本金绩效评价、资本市场对上市公司的评价与企业集团对子公司评价的差异。对企业集团而言,对子公司的评价具有明确的战略导向功能。指标体系应反映企业集团对不同子公司的战略定位的差异,不同子公司的战略任务应转化成具体的目标和评价指标。对于实行水平多元化的企业集团,要明确不同子公司的战略目标;对于处于不同发展阶段的子公司应根据其战略任务的不同确定不同的评价重点。

3.构建一个科学合理的子公司评价体系还必须与各子公司不同的具体情况结合起来。必须考察不同子公司的行业特征、历史背景、管理模式、之间的关联程度等,要充分考虑不同的治理结构和管理模式对评价指标的影响。要尽量避免采取“一刀切”的方式,试图用一套标准来衡量和评价不同的子公司,以防造成内部的失衡,影响各子公司的活力,阻碍各子公司间的协同发展、以及企业集团的快速发展和整体战略的实现。□

(编辑/刘佳)