侯军

从华为的副总裁,到世捷咨询的掌门人,十年多的时间,这是一段个人的职业发展史,同时又是世捷的成长记录。本次专访,我们透过胡红卫先生,看成长之道。

关于世捷咨询(SIGET),世捷管理咨询创建于1999年,为企业提供组织、流程、人力资源等方面的深度咨询及培训服务。十年来,世捷成功实施了300多个组织及人力资源管理咨询项目。

问:您在华为有8年的工作时间,近五年担任副总裁职务,请问当初您为什么还选择创业?创业动机和理想分别是什么?

答:回想起来,创业实际上是个很简单的想法。我在华为的经历中,有三年多是跟国际著名咨询公司合作,建立华为的管理系统。过程中也就萌生一个想法,自己是否也可以去帮助更多的企业提升管理,是否可以去做咨询。当然要迈出这一步,需要舍弃很多已经拥有的东西,很多人也有类似的想法,只是没有行动而已,而我付诸了行动。

还有一个原因,就是在华为工作8年了,感觉有职业发展的“天花板”。如果个人在一个组织的发展遇到了瓶颈,就会去寻求职业发展的突破。我把创办咨询公司作为了新的职业突破口。

问:从1999年到现在创业的10年,跟您在华为8年经历来比较,个人收获有何不同?

答:在企业里扮演的是职业经理人的角色,而创业最大的感受是作为一个创业者的挑战,是自己要去构建一个平台,付出和艰苦程度要远远大于职业经理人。

问:我们接触过很多创业者,大家都说创业很艰苦,请您谈一下您个人对于创业的态度?

答:创业的确很艰苦,我也曾经产生过放弃的念头,但有两个因素推动自己坚持下去:

1、可以把管理咨询创业作为自己的长远事业,甚至终生的事业,作为自我实现的方式。

2、社会责任感。做咨询的比其他行业的要艰苦,但咨询对社会的贡献很大,越做越感受到强烈的社会责任感,因为我们经常碰到很多企业管理落后,而我们可以帮助他们提升管理和绩效。想到这些,再苦再累也觉得值得。

问:您创业的职业理想方面,最初的时候是怎么想的?现在呢?差别呢?

答:最初的想法:认为自己掌握的东西可以帮到别人,同时觉得咨询服务这个商业模式可以,既可以帮助别人进步,又可以自己进步,也不失为一种养家糊口的方式。我想大家(创业的团队)也是这样想的。

但后来就有了进一步的思考,其实我们一直在思考一个问题:我们为什么要做?公司到底应该做什么?其实这就是世捷使命的思考。

我们现在的使命是:帮助中国企业建立高绩效的组织和流程,推动企业持续成长。也就是说最初并没有清晰的使命,而随着事业的发展,使命越来越清晰和有意义。

问:世捷为什么把“帮助中国企业建立高绩效的组织和流程”作为你们的使命?

答:这句话概括起来就是“一个中心,两个基本点”。如何提升绩效是中国企业需要解决的中心问题,作为一个管理咨询公司,世捷有责任帮助中国企业解决这个中心问题。而如何做呢,关键在要从组织和流程这两个基本点来解决问题。

问:世捷如何做到这一点呢?

答:我们有一个核心方法:就是以组织成长推动业务成长。这在中国咨询界是第一家提出来的。

问:这个方法是如何产生的?

答:应该说是内外结合的结果吧:从外部,随着对企业了解越来越多,我们发现中国企业最大的问题是管理滞后于业务发展或者说组织建设滞后。大家关注业务,不重视管理或者重视管理但找不到好的方法,造成组织的发展滞后于业务的发展,同时又制约了业务的发展,公司发展停滞甚至滑坡,我们认为这是中国企业面临的最突出的问题。

从内部来看,世捷刚成立时业务范围很广,包括战略、营销、人力资源咨询、IT咨询等,后来我们发现企业最缺乏的还是人力资源管理,所以逐步把核心的业务定位于人力资源管理,但我们又发现很多企业按照专业的要求建立了HR管理体系,但很多组织问题依然存在,业绩也没有得到明显的提升。这就引发我们思考:我们需要从更高的角度——战略和组织的层面重新去审视人力资源体系建设。实际上一个企业从内部来讲,关键的是把组织建设好,要持续的推动组织的成长。所以,我们强调要从组织的角度去构建人力资源管理系统,强调组织的发展。

问:胡总,请您阐述一下如何才能以组织成长去促进业务成长?

答:是可以从四个方面促进组织成长,进而推动业务成长。

1、领导和领导力发展

领导是组织发展的首要因素,即领导如何去成长,如何发展领导力。最核心的问题是企业家素质和能力的提升问题。大家更多的从中层和员工去考虑组织发展,但首要的应该是企业家需要反省自己,看到自己的不足和缺陷,超越自我。

2、建立有效的组织架构

基于公司的战略建立有效的组织结构。结构产生力量,有效的组织结构提升满足客户需求的能力,缩短周期,提升效率。

3、建立跨部门的高效业务流程

现在很多企业也有流程,但多半是被“部门墙”割裂的“切片流程”,不关心客户,部门间协作困难,效率低下。高效的业务流程首先强调以客户为中心,关注结果,其次是真正有人对流程负责,并实现跨部门协同工作。

4、推动强势企业文化形成的人力资源管理系统

文化的形成既要靠核心价值观等企业理念和精神的提炼和宣贯,但更重要的是要落实到对人的管理上,体现在具体的行为上。HR管理不只是建立人力资源的流程和方法,更应该是使文化可以形成,使文化可以传播,形成强势的企业文化。只有文化才能从根本上推动工作完成。

问:世捷曾经为哪些行业的客户提供过服务?

答:我们的客户有两类,一类是:成长型企业,如迈瑞医疗电子,方太厨具,华为电气,神威药业,国人通信,TCL电脑等等。另一类是:大型国企,如中国联通、中国电信、中国银行、昆明制药等等。我个人认为这两类企业都面临着成长问题,都需要组织变革。他们面临的很多问题相似,如员工积极性问题、公平分配问题、如何提升员工技能,如何提升管理者素质等。

不过,这两类企业由于背景、体制、驱动力不同,我们建议的方案也会有较大差别。国企可以采用渐进式的或改良式的方案,成长型民营企业可以采用更激进的方案。

问:现在这么多的咨询机构,您认为世捷跟其他咨询公司有何不同?

答:我们认为,世捷既有充分的思想理论高度,更重要的是具备非常强的方案落地能力,同时又体现方案的系统性。换个角度来讲,我们能够把思想、原则、框架、方法、工具五个层面非常好地结合起来。

学院派咨询机构有思想高度,但方案难以落地;一些本土的咨询机构有方法和工具,但又缺乏思想高度。国外的咨询机构在知识平台和方法论有明显优势,但他们“间歇性”的服务模式和或多或少“生搬硬套”的咨询思维,也严重影响了方案的落地。

另外,坚持一切从企业实际出发解决问题是世捷一个基本态度。世捷有一个认真、专业和协作的团队。认真是态度,专业是能力,协作是一种工作方式。这也是我们选人和用人的基本原则。

问:您如何比较国内咨询机构和国外咨询机构?

答:本土真正有实力的咨询机构的一个突出优势是把解决方案落地的能力。以世捷为例,我们从四个方面来体现这一优势:

1、一切从实际出发的咨询思想和方式

2、投入的时间和精力远远大于国外咨询机构

3、提供的方案的操作性、详实程度高

4、辅导实施的力度大

国外的咨询公司比较适合于本身具有很强的消化能力(学习能力)、推动能力的企业。如华为一直请国外的咨询公司,因为华为的学习能力和推动能力很强。但中国绝大部分的企业还不具备这个条件。

问:管理咨询项目的价值不菲,算是个奢侈品,您觉得什么样的企业需要管理咨询?

答:就象一个人有病了需要看病一样,所有的企业都需要管理咨询,当然并不是都需要去请管理咨询公司,就如有些人生了病可以去请医生,有些人病了却可以自己开个方子,拿药。

而且,不是非要有病了才去请管理咨询公司,最好的做法是预计未来可能会出现某些问题,现在就把体系建立起来,使得未来这些问题不出现。国人通信就是这样一个案例,当时请我们做咨询的时候,他们才30人,业务基本为0,通过咨询建立了相关的体系,使得后面的路走得比较顺,基本上没有出现什么大的管理问题。现在国人通信已经有1200多人,2004年的营业额近8亿人民币。

问:那如此看来管理咨询不只是药,也是保健品啊。那管理咨询公司可以帮企业做什么?不能帮企业做什么?

答:笼统的说:咨询公司可以帮企业做咨询,但不能替代企业去解决问题。比如我们做方案设计时,是通过咨询过程去帮助企业找到一个解决方案,至少是双方共同来设计方案,而不是咨询公司自己做出来,然后交给客户去推,咨询公司不能这样做。在方案执行的时候同样如此,企业全力进行推动,咨询顾问起辅导、促进、检查的作用。企业不能指望咨询公司解决所有的问题,咨询公司不能包治百病,各家咨询公司也各有所长。

问:很多人都有这种想法,功成身退或遇到挫折时,从企业的职业经理人走向顾问。HR经理人或职业经理人如何向顾问这条路发展?

答:首先这是个动机的问题。评估自己是不是适合做顾问,首先看自己的影响力动机,是否很愿意通过咨询去帮助别人解决问题。因为咨询是一项艰苦的工作,如果没有强烈的帮助别人和影响别人的意愿,是很难坚持下来的。

其次看自己的业务导向思维。HR经理人往往热衷于工具和方法,而忽视了这些工具和方法是为业务服务的。缺乏业务导向的思维,不管对做好顾问,还是做好HR经理人都是一种制约。

再者是综合素质,如顾问的职业对沟通能力要求很高。

我认为最后才是专业水平。专业水平是可以通过学习来提高的。

问:您作为曾经的职业经理人,这么多年的顾问经历,您对HR经理人和企业的忠告?

答:对HR经理人,我借用雍正用人的三个标准:

公——从整体和全局思考问题,个人利益服从整体利益;

忠——认同企业核心价值观,忠诚于企业;

能——不断地提升专业能力,尤其是对业务的理解能力。

对企业的建议:中国不乏业务高手,中国人是善于经商的,但中国人在组织管理上是弱者,所以中国企业要特别关注组织建设和组织发展,任何时候都不要放松组织建设。■