张韵君

只要人力是资源，只要资源的价值需要用货币来表示，薪酬体系的设计和完善就注定是人力资源管理的一个重要方面。有效的薪酬体系不仅要符合法律规定要求，而且直接关系到企业人工成本的控制和员工的敬业度。大企业基本上都有较完善的人力资源管理体系，相对中小企业而言，薪酬管理也更专业。因此，设计和完善薪酬体系对中小企业就更具有直接的实际意义。

一、中小企业薪酬体系存在的问题

1.缺乏薪酬战略。薪酬战略是人力资源管理战略的分解和细化。薪酬战略的目标就是以一系列薪酬策略支持企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的问题是“薪酬管理制度如何帮助企业取胜”。对于大多数中小企业来说，虽然能意识到薪酬体系关系到高素质人才的吸纳、保留、潜质提升与潜力激发，但很少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。薪酬体系设计与企业战略脱节，企业不知道如何在其发展的不同阶段采取相应的薪酬战略，从而也不能使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立起共同的价值观和行为准则，员工就会就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。

2.薪酬理念不明确。薪酬理念是薪酬体系的灵魂。它明确指明企业在薪酬体系中所倡导的价值导向，确定其对什么样的行为和什么样的业绩给付报酬。在众多的中小企业里，薪酬理念通常不是很明确，容易引起员工的迷惑与不解，导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动。

3.薪酬管理制度混乱。很多中小企业的薪酬管理制度不规范，薪酬标准是约定俗成或仅仅由老板根据当时具休情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，薪酬决策的随意性强。薪酬的核算缺乏明确的依据和科学的办法，企业员工无法通过薪酬制度来了解自己的基本收入和自己努力的方向。企业没有一套合理的薪酬体系，也导致了企业人力资源相关的体系不能很好的配合，有时甚至还形成冲突，降低了人力资源管理效果。

4.薪酬内部公平性不足。一个公平的薪酬体系应该充分反映员工的绩效，并与企业的考核紧密联系在一起。为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的薪酬水平。中小企业往往只是注重了薪酬设计结果的公平，却忽视了对薪酬界定的程序公平。对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估没有得到有效解决，如果岗位价值的大小无法进行清楚地界定，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力。

5.薪酬结构失衡。薪酬结构是由各种薪酬单元组成的，一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。每个薪酬单元所起到的作用是不相同的，因此其比例设置需要合理分配。中小企业薪酬结构失衡，一是表现为弹性差，不同层次和不同岗位的员工工资水平等级较少，薪酬体系中与绩效或企业效益挂钩的项目较少，结果导致薪资晋升通道单一、渠道不畅，从而诱导企业大多数发展潜力较好的员工首先考虑的是将其精力集中于职务的晋升上，限制了高素质员工的生存与发展空间。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，员工对自己的薪资增长的预期不明确，这样会挫伤员工的积极性，致使员工缺乏工作动力。

6.薪酬调整缺乏有效性。很多中小企业薪酬体系一旦确定，往往长时间没有调整，最终导致薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后才不得不进行调整。有的即使有某些调整，但新的方案并没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学不合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。有些中小企业由于规模小，资金实力有限，薪酬的调整主要是根据自身的经营状况和财务状况来进行，缺乏对相关劳动力市场的界定，导致薪酬体系的外部竞争性不足，造成员工士气不振、关键人才流失、低效员工沉淀。还有企业因为绩效管理水平较差，对员工的评价只能凭感觉，绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，员工的薪酬调整缺乏科学的依据，全凭领导决定，这将严重挫伤积极工作的员工，对企业的持续发展相当不利。

7.忽视薪酬沟通。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通，开放相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加有效。现在，许多中小企业都采用薪酬保密制，这只会增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值，自然会削弱薪酬制度的激励和满足功能。

8.福利体系不完善。中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，抵抗风险能力差，对员工的福利投入相对较少。除了每月的工资，很难享受到社会保障、医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等《劳动法》规定的法定福利项目。有的中小企业对福利虽然有制度规定，但一般涉及的内容都较肤浅，不是从激励的角度去进行设计，也谈不上有完善的福利体系。只要企业出现不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本。没有从制度层面上提供保障，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期，对员工没有长期的激励作用。

9.忽视非经济性报酬。广义的薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬两部分。经济性薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。非经济性薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，这种非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、责任感、成就感、关怀、赞赏、尊重等，它一般无须企业耗费多少经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了普遍感觉到工作没有动力、缺乏激情，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、改善中小企业薪酬体系的对策

1.构建与企业发展相适应的薪酬战略。中小企业在设计薪酬体系时，要关注薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，完善战略性薪酬体系的设计，有效引导员工的态度和行动。

2.建立以人为本的薪酬管理制度。以人为本的薪酬管理制度，关键是要以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应。企业内员工的需求是不尽相同的，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是管理人员和知识型员工则更看重职位的提升及在企业的发展空间等。

3.确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，认识到自己企业的薪酬水平对市场上的其他人员具有吸引力时，他就会感觉到本企业的薪酬体系的内部一致性和外部竞争性。这样设计的薪酬体系就能满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。解决薪酬的外部竞争性问题，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，以避免因信息不畅通造成非正常人员流失和人工成本浪费，以确保将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，保证其具有市场竞争力。

4.设置以绩效为导向的薪酬结构。薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。许多中小企业没有把员工的实际工作绩效与薪酬联系起来，这样很容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的心理惰性。中小企业薪酬结构设计应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。企业应该通过对各个薪酬单元的有机组合以及在总的薪酬中的比例合理分配，使薪酬制度能持续的支持和激励员工，不断提高工作效率。

5.实行公开透明的薪酬支付制度。一个公平合理的薪酬制度应该是公开的。公开的薪酬制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路，一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，公开的薪酬制度能够使制度上的不公平更有可能被发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

6.进行有效的薪酬沟通。在制定和实施薪酬体系过程中，通过薪酬沟通把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用。如果普通员工在企业薪酬体系设计中话语权缺失，只能乖乖地遵守规定、接受条例，在这样一种缺乏沟通的环境中，员工的心理落差将越来越大。薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去。

7.保持薪酬系统的适度弹性。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化薪酬体系是至关重要的一环。在科学的薪酬管理中，一般会通过工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值、考核系数等的调整来让薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间形成一种风险共担、利润共享的机制。

8.重视福利薪酬。福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，增强了员工特别是普通员工的保障心理，对增强中小企业凝聚力具有基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本，多元化的福利项目，使福利的效用最大化。

9.确保非经济性报酬。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视经济性薪酬的同时，给予非经济性薪酬更多的关注，企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，保障员工非经济性薪酬的实现，从而真正把人力资源作为企业的第一资源，留住优秀员工，吸引优秀人才。

（作者单位：广东培正学院）