广　闻

2008年对于服装产品供应商、品牌持有商来说是一个品牌分离最集中、操作内容最多、分离显现最明显和快速的一年。服装品牌的供应商和品牌持有商在品牌变脸、市场终端分离上早从2003～2004年就开始了，这是中国内贸市场的第二次市场品牌分离。第一次的分离要追忆到1997年，从1997年至今相距了十多个年头，在这十多年中内贸零售终端店铺的成熟和发展及品牌工艺技术支持水平的成熟与发展上都有不同的深度变化。2008年这个深度变化的显现是最充分的，按照常规的说法就是天时、地利、人和都集中在一个交点上。言外之意就是讲，变也要变，不变也要变。从市场发展来说、从企业运作来说、从消费者需求来说都将面对这个“变”字。所以，2008年服装品牌供应商在对产品的细化和分离上所做的技术支持和工作是巨大的、投入的资金也是明显的、产品变化的呈现也是巨大的。这个变化在08年形成了一个突出的行业现象，就是引发了代理商的品牌剥离和品牌变化诱发价格变化和利润变化。很多批发型企业转向品牌，由过去的散货店进入到路边店，再由路边店进入到店中店，完成着一系列零售终端的转型工作，一切都是为了利润，以配合企业的品牌供应商和持有商在产品研发上的变化及市场终端需求的变化，更是为了还原利润。

对于这种剥离深度细化结束之后，在服装设计技术附加值含量和设计技术在产品设计还原技术含量上的表现利润附加值的生成，对于服装市场的变化来说是非常重要的，这主要体现在设计利润从哪里来的问题核心。在这个问题的讨论上有很多不同的观点和看法，有的人认为是从款式设计上来的，有的人认为是从款式板型上来的，有的人认为是从工艺的制作特点的还原上来的。在江浙区域的服装企业投资人多数认为，利润是和款式设计紧密相连的；在北京的品牌型企业里多数认为，它是和生产工艺还原，特别是生产工艺在大货上的还原、制造工艺紧密相连的。那么，这个利润到底从哪里来?设计利润和技术利润是否同属于一个利润点，还是各有不同?在服装企业里生产利润、设计利润、零售利润组成，这三大不同利润构成了服装企业整个年度生存发展的利润空间。作为设计与技术之间的利润能否分离，能否单一的去计算设计部给我们企业赚了多少钱，技术部赚了多少钱，也就是说一件成品从设计到技术再到生产投入和零售店铺利润回报上应如何来制定与拆分，形成了2008年大家共同讨论的问题，也就是设计利润附加值从哪里来?

从我们以往的操作经验上，在计算设计附加值利润的时候，基本从如下几方面来设置。第一，就是设计部的人员费用支出汇总摊人生产量；第二，就是设计部所使用的研发费用支出汇总摊人生产量，其中包括原辅料传样的采购、市场成衣采购、信息资料的费用支出、市场采风、各种博览会交易会的参加合计，这些都属于设计部在产品开发上必须要支出的；第三，就是季节研发时间内支出费用合计，每个季节的产品开发到底需要多长时间，即在这些时间里所支付费用的额度要摊人生产量。这三个的总和支出将对应订货会后所面对的订单数量倒摊，倒摊额度就形成了每件订单成品在设计费用上的投入，并以此投入作为利润回收的标准基数，附加值就浮现出来了。这是最常规和最简单的设计利润核算方式，一件衣服的设计投入费用是多少钱，在这个基数上能够挣回多少钱就有了一个参考依据。那么，如何剥离生产利润、又如何剥离销售利润，这形成了一个致关重要的考核比例另外依据，这与设计附加值的计算息息相关。生产利润在生产体系管理上有一个固定的利润值，即自有产品的生产利润平均值在7％～9％，外发产品利润平均值在5％～7％，这是一个比较固定的数值。销售利润对于直营店销售来说可以控制在15％～35％甚至更高，批发型企业的零售利润在5％～15％，甚至更高。对于一件服装产品研发和生成产生销售后，减掉二个固定生产与零售的百分比，即减去生产利润与零售利润，余下的部分就是设计利润。当然，还要总的减去公司的整体费用，这样的核算方式我们称之为单品成本核算方式。单品成本核算目前是在北京的服装企业里常规使用的设计附加值核算方式，这种方式有一个好处。第一，就是产品的利润和产品的工业成本是二个活性变更值，可以由设计和销售人员根据款式的成本来回变化。当销售人员看到这个产品的设计含量非常高，就可以制定高出成本核算很多的市场零售价格，这样就挣取了高额的设计含量附加值的回收。如果销售人员看到款式的设计含量不高，就会把利润放低。所以，成本和利润将形成二个互相调整变量，设计附加值越高，设计利润也就越高。第二，就是在订货会后在订单产生的同时，即季节设计利润产生，非常方便财务部核算成本控制、生产部核算成本控制、公司核算成本控制，尤其对高利润附加值的设计产品在追单上加大力度，紧密跟踪，争取在绝对利润上的扩大化收益。对于单品利润核算来讲，在江浙地区目前只处于推广过程，该地区基本以批发零售为主、利润以年度核算为主，在财务体系上基本以商业核准为主，按每个月核准。如果某个月的费用高了，就会多摊利润，如果费用低就会少摊利润，总会去寻找这个平衡点。要到年底才能确切的知道一年的总投资和回报。这样速度慢、调整起来更慢、期中核算也不清晰，就更谈不上分部门、分产品附加值去计算各部门支出与创收的情况。因此，2009年对江浙地区来说，第一重要的就是要剥离清楚设计附加值的含量是多少，如何提升设计附加值的含量、如何计算设计附加值的含量、如何提高财务系统操作能力，以支撑企业高速发展。

我们在江浙区域看到各个服装公司里拥有大剂量的设计人员，多则十七八个，少则八九个，这么大的设计师队伍，这么高额的设计师人员费用支出对一个公司来说压力巨大，让我们感受到没有设计附加值成本核算的可怕。投资人不清楚这些人是否能给他创造利润，到底能创造多少利润。设计人员相对年轻，对面料的料性、工艺生产、技术含量处理在基础板和工艺上的研发都没办法支撑。想做这样的细化核算对企业投资人来说要先搞清楚设计附加值的利润来源是什么才能有的放矢的去调整和达成。随着2008年公司人力资源的涨幅，服装企业投资人也在思考人员费用支出问题，这将是一个主观上的源动力，能够真正的让企业投资人去思考设计利润和设计附加值的利润。对于一个优秀的工业型设计师来讲，要学会把产品设计还原为“豆腐做成水晶豆腐”，而非把“鱼翅做成浇汁鱼翅”。要用低成本创造高设计附加值含量l的产品效果，这关键来源于技术和工艺的制作与还原。因此，在北方技术人员，如板师、CAD人员、样衣技师、造型师、生产工艺人员、生产技术指导人员的收入都比设计师要高。但是，在南方企业却正相反，尤其对推板CAD人员北方在生产技术管理上都是非常被重视的，因为大货生产一开裁就是几千几万件，容不得半点马虎。在CAD人员的选择上都是具备非常老道和具备专业技术经验的。在南方就不是这样，非常重视设计师的培养，不重视CAD人员的培养，重视样衣的研发不重视生产大货研发，这种奇怪的现象也是源于设计含量和设计附加值含量来源和计算不重视，这一简单的投资原则和利润回收原则不清晰所造成的。

服装企业的设计利润来源是提高设计师工作水平、产品研发水平、终端客单价提高水平、与消费者互相沟通提高品牌整合能力和市场传播能力的唯一方式。在北方，设计人员和自己的品牌消费主体是紧密相连的，他们站店销售、了解客单价、了解销售数据信息对于一个设计师来说如同吃饭睡觉一样密不可分。可是在南方，设计师想拿到一个数据都不知道从哪里拿，企业有N多的数据表，谁和谁都对不上数的现象比比皆是。没有办法去做各部门的利润分离，也就没办法还原设计附加值的分离，更没办法去面对服装设计利润的来源问题。

服装企业设计附加值含量的核算还要依附另一个重要的操作，就是服装企业的财务部的管理与控制。财务部必须是管理型财务，而非执行型财务才能做好这一点，财务部必须以工业成本核算方式为准，必须先期建立分部门分科立项和费用列支记录部门化的费用控制操作核算，才能够清晰企业各环节整体费用的支出明细，算出设计附加值的投入与回报。如果财务部的转型慢，这个工作也就不能完成。我们一直在呼吁财务部管理系统的升级，企业年度回款达5000～8000万以上的必须建立工业型成本核算财务管理系统。现在企业在财务管理上与公司发展对比是处于严重滞后的状态，很多2～3亿回款的企业还处于投资人一支笔和流水账计算的水平，这样就根本没办法计算设计利润、生产利润和销售利润。因此，2009年的核心工作即浮出水面，各大服装公司的企业投资人在面对今天的生产资料涨幅、人力资源涨幅上，必须要从财务管理上下手，对自己的投资和费率核算精益求精，才能够面对准确的利润回收的稳定。用一句简单的话说，就是要精打细算各部门的支出与回收，要分科列支各部门的支出与回收，在时间上和额度上都要如此。只有这样，才能使企业发展和财务管理体系相持平，解决滞后问题才能使企业真正的企业化运作，真正的企业化运作才能孕育真正的设计利润和设计附加值的准确，它们是相辅相成的。