李秀菊

根据世界贸易组织服务部门的分类界定,所谓专业服务业(professional service firms简称PSF)主要包括:法律服务;会计、审计和簿记服务;税收服务;建筑服务;工程服务;土木工程服务、城市规划和风景建筑服务、医疗与牙医服务、兽医服务、助产士、护士、理疗家和护理员提供的服务及其他服务等。

进入21世纪,以美国为代表的发达国家在放弃部分低端服务市场的同时,却牢牢占据着专业服务业这一高端服务市场份额,在全球市场上基本上处于垄断态势。我国的低端服务业在有了一定发展的基础上,急需要进行结构调整,向高端服务业发展。当前,随着服务外包业务的兴起,我国的专业服务业迎来了一个难得的发展机遇。作为高知识密集型、高价值增加型的高端服务业,如何利用这个机遇获得较大的发展,打破发达国家的垄断地位,最重要的是如何参与全球市场的竞争,是采用服务外包的方式,还是根据企业和行业特点采用直接投资和开展国际合作,本文将用有关理论做一分析,以期对我国专业服务业的发展有所启示。

一、对外直接投资方式

对外直接投资(Foreign Direct Investment 简称FDI) 按照国际货币基金组织的定义,国际直接投资是指一国的投资者将资本用于它国的生产或经营,并掌握一定经营控制权的投资行为。显然,FDI与高控制程度密切相关。

(一)对外直接投资方式的理论分析

交易成本理论认为专业服务业应该采用直接投资方式进入全球市场。Erramilli & C.P.Rao[4]认为专业服务业提供的是高度异质性的服务,表现在这种服务需要高水平的专业技能,特殊的专用知识并且顾客定制化程度较高。而服务结果的异质程度越高,为提供服务所投资的资产专用性就越高。按照交易成本理论分析,资产专用性越高,服务企业越应该采用高控制模式的进入方式,以防止采用其他控制模式时,合作伙伴可能存在的机会主义的威胁,因此对外直接投资是最佳选择。Anderson & Gatignon研究指出:资源专用性程度、服务过程、服务内容复杂程度、定制程度,公司积累的外国市场经验等与控制程度呈正向关系。

邓宁和诺曼的折衷理论认为企业通过FDI进入全球市场可以获得三种优势:所有权优势(Ownerstilp);区位优势(Location),市场内部化优势(Internalization),即所谓的 OLI 模式。所有权优势也与PSF的专用资产有关,包括员工的知识和公司通过多年高质量的服务获得的声誉等这些独特的资产,可以通过FDI在海外获得扩张和价值提升。区位优势是FDI所独有的优势,指的是通过占领优越的地理位置,公司可以获得知识创新和全球视野。内部化优势即用企业内部市场代替外部市场交易获得交易成本的节省和专用资产效益的提高。基于折衷理论,FDI也是PSF的全球市场参与的最佳选择。

不论是交易成本理论还是折衷理论都强调PSF的专用资产即特定领域里的技术技巧和隐性知识的重要性,是PSF的核心竞争资源。不同的是交易成本理论强调的是静态的资产保护,而折衷理论强调了企业从全球战略出发,通过FDI 可以不断地加强PSF的核心优势。除此之外Anderson&Gatignon(1986)提出在PSF的FDI中,由于专业服务提供需要定制化,需要与当地顾客开展有效的合作以发现真正的问题才能提供恰当的服务产品,在这个工作关系的开展过程中,形成了一种服务提供者和被提供者的特殊关系,这种关系资产也是一种专用性资产,可以使服务企业受益。例如现在很多的专业服务跟随顾客到海外发展,就是顾客希望维持和保留这种资产的原因。

企业采用FDI进入全球市场需要注意以下几个问题:1.高控制可以获得最佳的投资回报,同时也面临着最大的风险,这些风险包括外部风险,即东道国的环境不确定性;内部风险,本公司是否可提供足够的资源;低品牌的服务还需要提防“搭便车”者。2.市场潜力是否足够大到弥补资源投入的成本。3.语言文化差距、公司规模扩大等所带来的成本增加。例如,由于专业服务业需要服务提供者与顾客长时间接触以发现问题,提出解决方案,如果文化差异较大,就会面临着培训员工的成本大幅度提升。

(二)对外直接投资方式的案例简析

国内教育培训机构新东方教育集团在北美和日本直接投资成立分公司,获得成功。2004年北美分公司成立并运营,2006年在美国挂牌上市,上市首日股价上涨了47%,足以证明新东方全球战略第一站的成功。从公司成立到上市的三年中,新东方总部在基础设施和人力资源方面共投入1亿美元。正是这笔庞大的资金投入,打造了新东方的全球知名品牌和优秀的全球化的人才队伍。

上个世纪90年代,美国的管理咨询业在世界上享有很高的声誉,并在管理专家和技术方面占有绝对优势。但是1998年Kathryn Frazer Winsted & Paul G..Patterson对美国的管理咨询业的在海外设立分支机构的调研发现:美国工程咨询协会成员中,只有10%的成员通过FDI参与了全球市场,他们中的89%对海外市场业绩满意。对没有参与全球市场的的公司问卷调查发现,以下因素是导致管理咨询公司没有海外经营计划的原因:缺乏获得外国市场机会的知识;缺乏必要的资源;管理层缺乏服务出口的意愿、视野和管理承诺。本文作者在个案访谈的过程中,发现这些原因同样适应于我们现有的专业服务业。所以,我国的专业服务业希望能获得FDI的利益,在具备必要的资源的条件下必须拓展视野,增加了解外国市场的知识。

二、承接服务外包

毕博管理咨询公司对服务外包的定义:服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力,以信息技术为依托,利用外部专业服务商的知识劳动力,来完成原来由企业内部完成的工作,从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。目前服务外包已经成为服务全球化的一种发展迅速的特殊形式,百分之九十的跨国公司制定了服务外包战略。

专业服务业能够通过承接外包参与全球市场是因为随着服务消费层次的提高,服务可以实现标准化和模块化。电子信息技术的发展彻底改变了专业服务业因其必须与顾客交互而“不可贸易”的特性使服务的某些模块可以标准化实现网上专递。例如境外的教育培训、医疗诊断、会计审计、工程设计和项目咨询都可以在实现标准化的前提下,通过互联网实现,时间上更为便利,可以执行24/7的服务提供,可以节省时空成本等等好处。

(一)承接服务外包的理论分析

资源基础理论(RBV)认为企业是各种资源的集合体,这些资源的独特性是企业保持竞争力的源泉,因此企业应该努力开发保持和利用这些资源。企业开发这些资源的途径有三条:组织学习、知识管理和建立外部联络。也就是说,企业要保持自己独特的竞争力资源,需要不断地组织学习,并建立知识管理职能,不断地实现员工个人学习、组织学习和组织技能提升的相互转化。而PSF的知识和能力更多的是在“干中学”,因此承接服务外包对核心竞争资源的提升意义是非常大的,首先,可以获得技术溢出效应,人员资本流动加快,视野更加开阔,组织学习能力更强。其次,是规模经济效益,PSF也需要扩大规模提高经济效益,财务资源是资源基础理论所包含的一个重要资源;最后,口碑效益。PSF营销的法宝之一就是让项目说话(Great work speaks for itself),一般把企业的专业服务外包出去的企业都是比较大而正规的企业,如果能够通过接包与这样的企业合作,就可以全球市场上增加好的口碑等无形资产。

PSF在承接外包业务中也会同样面临着合作方的机会主义行为所带来的“隐性成本“的损失。也就是说PSF在获得了发包方的“技术溢出”利益时,接包方也可能会获得这种效益。为了防止这个问题,目前国际知名的管理咨询公司都是采用与FDI结合即在接近发包方的地方设立独资公司,以增加服务接触过程复杂程度,增加被模仿和学习的难度。

此外,资源基础理论只注意了内部能力的提升,而忽略了外部条件的限制。PSF要想通过承接服务外包参与全球市场,必须要符合发包方的需要,即成本较低,整个发包市场的较为成熟。2008年12月,大连软件园咨询服务有限公司正式接包日本软银集团财务、物流、客户关系管理等服务外包业务,标志着被称为中国的“班加罗尔”的大连,服务外包市场向高端服务业发展的环境条件趋于成熟。

(二)承接专业服务外包的案例简析

1994年印度的班加罗尔成立了一个“健康记录”公司,主要承接美国医生和医院外包的电脑录入工作。在此之前,医生需要将手写的记录口述并录制下来,转交给秘书或其他人完成录入,通常需要花费数日或数周。“健康记录”公司建立了一套可以将医生的按键式电话变为听写机器的系统,医生可以先拨通一个号码,然后对装有声卡的电脑口述手写记录,这样电脑就可以将他的声音数字化。然后班加罗尔的家庭主妇或是学生都可以通过卫星传导系统,把这些数字化的声音下载,然后再通过卫星将完成的文本发送到医院的计算机系统,由于时差的原因,美国医生第二天一上班就可以看到。这份工作在印度和在美国完成时间长度的比例是1∶7,成本是1∶5。正因为印度具有这种低成本的人才和技术环境优势,加上无障碍的语言优势,在长期的承接服务外包中,得以不断地提高自己的技术优势和在与外包方合作中的战略地位。目前,印度已不满足于从事这种相对低端的外包业务,开始向以专业服务业为主的“知识流程外包”(KPO)转移,据估计,到2010年,印度知识流程外包产业创造的财富将占印度年增长率的46%。

专业服务业所承接的KPO业务是处在发包企业的核心业务中,因此客户不仅要求有熟练业务的低成本人力保证,而且对服务质量和保密等有一定的要求,因此,发包企业重视的不仅是环境技术条件,而且具备适应全球企业经营理念的承包商。印度在长期的承担低端服务外包中,不仅获得了技术,更培养了大批具备全球视野和思维模式的人才队伍,正是这批高素质的人才成为吸引大型跨国公司外包专业服务的主要因素。

我国的专业服务业起步较晚,规模较小,国际经验不足,与印度相比,语言沟通也没有优势。但是我们的优势在于,我国的经济发展潜力巨大,我国的国内市场对大型跨国公司具有吸引力,我们的专业服务业具有“区位优势”。因此,我们如果能够认真学习印度的经验,从KPO的低端做起,善于学习技术和沟通能力,我们的竞争力也会得到很大的提高。

三、国际合作

专业服务业采用FDI需要有高资源的投入和风险承担能力,而承接服务外包需要满足交易频率比较高,且外部环境支持的要求。对于许多具有独特资源优势而不具备上述条件的PSF,参与全球市场的另一种方式就是国际合作。例如国际合作办学,合作医疗,工程设计的项目合作等。

PSF的核心资源是在长期解决客户的复杂问题时所积累的隐性知识和技术诀窍,这种资源依靠长期的积累,在服务过程中需要较高的适应性水平,随着推平世界的力量越来越强大,全球市场变得更加趋同,消费水平和多样化需求越来越高,任何一个国家都难以完全满足一个全球化市场上对专业服务的需求,因此,全球市场上存在着国际合作的可能性。

(一)国际合作及其理论分析

要素禀赋理论认为,各国都有禀赋差异,我国在长期的化工工程设计、教育培训等领域积累了一定的“比较优势”,同时在中医文化等领域占有一定的“绝对优势”。这种优势决定了我国的专业服务业采用国际合作的方式参与全球市场竞争的优势所在。

国际合作进入全球市场的合理性可以从PSF的特性来分析。PSF最显著的特点首先是资源价值的动态多变性和时间价值特性,前者指PSF所拥有的知识资源或技术诀窍会表现出价值高低不定的变化趋势,后者是指这些资源价值会随着时间的推移而变化。其次是无形性,无形性决定了这种资源价值的发挥需要最少的有形资源投入而产生极大的价值增值。PSF战略使命之一就是要能够最大化地实现这种资源价值的保值增值,因此缺乏FDI的资源和承接服务外包的条件时,积极寻求开展国际合作就成为合理的选择。

PSF试图通过开展国际合作进入全球市场需要具有全球营销能力。PSF独特的行业特点决定了必须运用独特的营销方式。1、Tim Mazzaro对多国教育机构的调查发现,国际教育的营销不同与其他有形商品或服务的营销。营销策略中来自综合渠道的品牌形象起最重要的作用,其次是联合机构的设立。即高等教育机构在外国合作伙伴或战略同盟的影响力。而广告的营销能力被认为是最不重要的能力,在接受问卷调查中,只有3%-8%的群体承认受广告的影响。2、卓越的客户关系管理能力。由于专业服务提供中的过程性、无形性、异质性等特点加大了客户与陌生公司沟通理解和建立信任的“成本”,因此,很多客户会偏爱自己熟悉的服务公司。如我国某化工设计公司目前正在进行的一个化工设计项目,客户就是一个中外合资企业。该公司是中方企业指定的设计单位,与外资方指定的日、韩两国的设计公司一起设计。中方公司之所以选择这个设计公司就是对他们的设计能力和以前的设计工程比较了解。

(二)国际合作的案例简析

随着我国兑现加入WTO开放高等教育的承诺,我国的高等教育面临着全球化和市场化的压力。一些发达国家如美国、英国、德国和澳大利亚等在全球教育市场上已经占领了相当大的份额。1993年在美国的留学生人数创造的收入是20亿美元,占服务贸易总收入的10%(Evans,1995),澳大利亚1995年教育全球化创造的收入是14亿,接近于当年澳大利亚传统出口产品小麦所创造的收入(Tim Mazzaro,1998)。而我国一直是教育生源出口大国。为了改变我国在全球教育市场上的落后状况,我国高等院校在国家政策的支持下,大力开展对外合作,不仅吸引了其他国家的学生和研究人员加强与我们的交流合作,同时提高了我们在全球教育市场上的形象地位。据李盛兵等人对十一个省份和地区的调查统计发现,与我国教育合作来源国达30个,多为经济发达、科技先进、教育产业化明显的国家和地区。几乎我国所有的“211工程”大学和“985”大学都参与了中外合作项目。通过合作我们的高等教育在全球教育市场上的影响力得到提升,例如,据英国伦敦《金融时报》2007年末发布最新全球行政人员工商管理硕土(EMBA)排名榜,中国的复旦大学与美国华盛顿大学奥林商学院合办项目在全球排名第八。通过合作走向全球化的过程中,也暴露出我们在管理上的问题,如我们对高等教育的市场化意识不够,与发达国家积极抢占全球高等教育的市场份额的不同,我们更多的是倾向于学术的交流与合作,所以,体现在管理上的就是管理不到位,缺乏统计信息和政策的指导。

高等教育领域的中外合作经验教训给其他行业如医疗、工程设计等开展国际合作以启发。首先我们的市场潜力对发达国家的PSF具有很大的吸引力,他们要想在这个巨大的市场上具有先进入优势,障碍比其他行业要多,所以,开展国际合作也是他们积极的追求,我们应该充分发挥这个优势,与一些层次水平比较高的同行合作。其次,在合作中,不仅仅是学习他们的先进经验,还要有全球营销意识。▲

参考文献:

[1][3]江小娟:服务全球化与服务外包:现状、趋势及理论分析[M],人民出版社,2008年.

[2]Christopher H.lovelock & George S.Yip,“ Developing Global Strategies for Servie Business”[J],CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL 38, NO. 2 WINTER 1996.

[3]莫利加,新东方国际化教学模式案例分析,对外经贸实务,2009年5月.

[4]毕博管理咨询:2007年度中国服务外包产业发展战略报告[M],2007年6月.

[5][美]托马斯·弗里德曼,世界是平的[M],何帆,肖莹莹,郝正非等译,湖南科学技术出版社2006年版.P102.

[6]郑琴琴,李志强,专业服务业跨国公司全球资源的利用研究[J], 亚太经济 2007年6期.