北京仁达方略管理咨询有限公司

假设你驾车行驶在郊外，天气良好，视野开阔，方圆3公里内没有行人、没有车辆。这时，你来到了一个十字路口，路口的红灯亮着，你怎么做？停车等待？毫不犹豫地继续行驶过去？抑或是减速观察？不同的选择恰恰反映了每个人对这个情境以及情境背后潜存着的社会规则的潜意识看法和基本假设。这些潜意识看法和基本假设是个体或组织在探索解决对外部环境的适应过程中所发现、学习、创造和形成的，并且在潜意识中影响着个体和组织的行为方式。行为是活的、有形的、具体的、可评价的，人的思想观念正是通过行为得以呈现。企业和企业人在生产经营、教育宣传、人际关系、文娱体育等各种活动中，受到企业显性的或潜在的价值观念的影响，从而表现出种种不同的行为，它是企业精神文化的动态体现，我们称之为企业行为文化。

企业行为文化的内涵

如何科学理解行为文化的内涵？首先，我们看行为与文化的关系。文化决定行为，行为体现并创造着文化。在企业里，无论是企业行为还是企业人的行为，都不同程度地折射出企业的文化，尤其是一些习惯性行为。实际上，行为背后的文化动因也是千差万别的，有些是自我意识的流露，有些是被动执行的反映，而只有那些真正由企业价值理念支撑下形成的行为习惯，才能具有高效的执行力，并为企业创造源源不断的驱动力。

其次，我们看行为文化在企业文化结构体系中的位置。荷兰社会人文学家G·霍夫斯塔德教授在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次（如图所示）。

企业文化结构图

以下都是企业文化行为层的表现，诸如：向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……这一层实则是距离企业文化的核心和本质最近的一层，它紧紧围绕企业文化的核心，通过企业和企业人的行为动态地表现出来。

在我国长期的企业文化研究中，有这样一个错误的认识，即认为制度应该比行为更加接近企业文化的核心。但事实恰恰相反。因为从制度上，我们可以要求员工在接客户电话时要及时响应，甚至在接待的时候要充满热情。但是，怎么样才算充满热情？员工在接客户电话的时候是不是真正充满热情？这些都不是制度可以考核到的，只有员工自己从心里认同这样的规定，他才会表现出这样的行为，甚至是更为优秀的行为。行为背后，是企业文化对员工的影响，是员工对企业价值观的认同。那种将制度视为比行为更加靠近企业文化核心的观点，其实是将行为等同于企业文化的第一层次——形象层，把员工的那种受价值观影响而采取的行为视作一种企业的形象。

企业行为文化的内容

从广义上理解企业行为，它的行为主体包括两大类：企业和企业人。从狭义上理解企业行为，一般是指企业人的行为。即领导者、模范人物和企业员工群体等。因为，企业作为一个组织，其行为也是由人来执行的。比如，我们讲诚信文化，企业在经营过程中要讲诚信，具体体现为恪守承诺、公平交易、童叟无欺等，它是组织的行为，但是它又要通过具体人的行为来实现。

仁达方略从企业文化应用的角度出发，对企业行为文化重点研究的是企业整体和企业人的动态表现以及与其直接相关的行为依据，如企业约定俗成的习惯、仪式、行为规范和背后的价值观和企业精神等。

企业整体行为

企业整体行为是指那些以企业整体形式表现出来的行为，是指企业为了实现一定的目标而采取的对策和行动。根据行为作用的范围可以分为内部行为和外部行为。企业内部行为包括：教育培训、研究发展、生产管理、人事安排、奖金或福利分配、内部沟通、文体活动等；企业外部行为包括：市场开发、促销活动、广告宣传、招聘活动、资金筹集与股市活动、消费者权益保护、公益活动、环境保护等等。企业在参与各种行为活动中，又会形成相应的子文化。如在企业内部活动中，企业会产生诸如安全文化、沟通文化、感恩文化等；在企业外部活动中，会产生诸如诚信文化、品牌文化、责任文化等。

根据行为科学理论，企业整体行为以行为动机为划分标准可以分为四种类型：①目标合理行为，即为达到企业目标经过科学决策的行为；②价值风险行为，即为企业获取更多价值的冒险行为；③日常经营行为，即满足企业日常经营活动需要的行为；④传统行为，即沿袭传统上业已习惯的行为。而影响企业这些行为的因素主要取决于企业的治理结构、企业外部环境和企业家等，具体包括：市场环境的变化、政府的政策导向、科学技术发展水平、投资环境和资金使用状况、企业内部的利益分配、企业领导的素质水平等等。

首先，企业治理结构对企业行为的影响。企业是不同利益主体的组合：所有者、经营者、生产者。不同的利益和权力主体，都要求企业目标和本身利益一致。不同的利益主体可能产生不同的企业目标，不同的企业追求产生不同的企业行为。在社会主义市场经济条件下，企业要想兼顾多方利益实现企业目标，最好的途径是建立现代企业制度，明晰产权关系，并建立与之相应的组织结构。合理的治理结构，可以使所有者、经营者、生产者三者之间权责分明、互相制衡，可以充分调动三方积极性，促使企业行为合理化，避免短期行为和唯利是图的倾向。

其次，企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境的变化往往是企业行为的直接诱因。这些外部环境包括政治、经济、社会、技术等多方面内容，会对企业的决策、企业战略的制定和执行、企业的经营活动等有直接切实的影响。如对中国奶制品行业影响深远的“三聚氰胺”事件，使得所有的食品企业把安全和责任放在了首要考虑的位置；受全球金融危机影响，中国的制造行业尤其是外贸依赖性的企业经营模式开始发生了一系列显著的变化，至于企业的裁员、降薪等行为也是外部环境作用的直接结果。每个企业面对的外部环境都有一定的特性，它在一定时期大致是稳定的，但在长期来看，外部环境也是不断改变的。企业在做出管理决定时，要充分考虑外部环境的因素并根据变化适当做出调整。

第三，企业家对企业行为的影响。企业家作为企业的灵魂人物，他们的知识能力和个性品质等是企业文化生成的重要基因，往往主导着企业文化的特质和风格，并制约和引导着企业文化的个性和发展，尤其在企业初创和企业文化形成阶段起着决定性作用。但是，我们的很多企业家往往经常忽视个人与企业的密切关系，在不合适的时机和不合适的场合展开一些不合适的行为活动，其结果对企业的影响往往是深重甚至是毁灭性的。

企业人行为

企业人行为指企业人的岗位工作表现和作风、非正式企业活动和业余活动等，这里的企业人包括企业的领导者和领导者群体、模范人物和企业员工群体等。把企业人做这样的区分是因为这三类人体现出明显的类别差异和个体差异。

企业领导者和领导者群体

人们常说：“企业文化就是老板文化。”先不计较这话是否合理，至少说明企业家对企业和企业文化的影响之大。企业家行为展现的是企业领导的思维方式和行为方式，在企业发展的不同阶段对企业行为的影响是不同的。在企业发展初期，企业家的个人能量和影响力对于企业的发展起到决定作用，其他成员参与很少。企业家往往把自己的信仰和价值观移植到企业的经营决策活动中，对企业行为和员工行为具有强烈的示范效应，与企业命运休戚相关。随着企业的发展壮大，企业的核心团队不断融入新的成员，企业家个人的作用逐步弱化，领导者群体的作用在逐渐增强，但是企业家、特别是富有魅力的强势型企业家对企业行为的影响力在中国现实环境中还是非常大的。比如，联想与柳传志、海尔与张瑞敏、华为与任正非……企业家的身体力行和实践倡导是企业行为的重要组成部分，对企业其他群体的行为产生着重要的影响。因此，在行为文化的建设过程中，企业家应该成为先进文化的积极倡导者和模范实践者，起到率先垂范的作用。

企业模范人物行为

企业模范人物是企业的中坚力量，他们来自于员工当中，比一般员工取得了更多的业绩，是企业价值观的“人格化”显现。员工对他们感觉很亲切，不遥远不陌生，他们的言行对员工有着很强的亲和力和感染力。“榜样的力量是无穷的”，他们是群体成员学习的榜样，他们的行为常常被群体成员作为仿效的行为规范。企业应该努力发掘各个岗位上的模范人物，大力弘扬和表彰他们的先进事迹，将他们的行为“规范化”，将他们的故事“理念化”，从而使企业所倡导的核心价值观和企业精神得以“形象化”，从而在企业内部培养起积极健康的文化氛围，用以激励全体员工的思想和行动，规范他们的行为方式和行为习惯，使员工能够顺利完成从“心的一致”到“行的一致”的转变。

企业员工群体行为

企业员工是企业的主体，也是企业文化建设的主体。只有当企业所倡导的价值观、行为准则普遍为员工群体所认同和接受，并自觉遵守、实践时，才能形成企业文化。员工群体行为即是指各类员工的岗位工作表现和作风、非正式企业活动和业余活动等。由于员工直接为企业生产产品、提供服务、创造效益，他们往往因为在一线与客户、供应商打交道而充当企业形象的直接代言人，在社会公众和顾客的认知世界里员工行为往往被知觉为企业整体行为。因此，员工群体行为直接决定着企业的整体精神风貌和文明程度。同时，企业价值观的实现也最终体现在价值观能否贯彻到这些员工的日常工作行为当中，能否贯彻到他们的日常操作和服务行为活动中。

塑造员工群体行为有多种方式，比较有效的做法是进行价值观管理，通过价值观引导、行为规范的约束和行为的不断强化和修正，使员工自觉养成优秀的行为习惯，使员工个人的工作目标同企业发展相融合，主动按照价值观的倡导去规范自己的行为。

加强企业行为文化建设的

重要意义

首先，行为文化是企业文化的重要载体。

没有行为文化，企业文化就无法实现。人作为企业的构成主体，其行为当然蕴含着丰富的企业文化信息，是企业文化的重要载体，是企业文化最真实的表现。一个企业的企业文化的优劣、企业文化建设工作的成败，通过观察员工的日常精神面貌、做人做事的态度、工作中乃至社交场合的行为表现，就可以作出大致准确的分析判断。理念说得再美，制度定得再完善，都不如做的实在。

其次，行为文化建设是企业文化落地的关键环节。

没有行为文化，理念和制度都是空谈。在企业文化构成的层次关系中，理念是企业文化的核心、是指导一切的思想源泉；制度是理念的延伸，对行为产生直接的规范和约束力；物质文化是人能看到、听到的、接触到的企业具象的表现形式，但是这三个层次都是通过行为文化来表现的。企业行为是企业核心价值观和企业制度共同作用的结果，如果行为与企业精神、价值观和制度不一致，理念就成了海市蜃楼，制度也将是一纸空文；物质文化是行为的表现，有什么样的行为文化就会有什么样的物质文化。

第三，行为文化建设是实现价值观管理的必经之路。

行为规范不是制度，而是倡导。制度是硬性的，而行为规范会根据不同的行为主体、不同对象采取不同的手段。如企业制度不会写上司用什么样的态度与下属谈话，行为规范就可以写出来。行为文化就是通过文字规范进行约束，慢慢变成员工的习惯，不符合企业核心价值观的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为会超过制度的要求。所以当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就退后了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观的巨大力量。

构建行为文化体系的方式与方法

仁达方略认为，构建行为文化体系可分为以下几个步骤：从构建先进文化理念入手，进而确立行为准则，构建科学的行为模式，制订完善的行为规范，形成完善的保障制度，并辅以典型示范和行为强化，从而达到导向明确、行为规范、活力迸发、形象优良的效果。

构建价值理念体系，利用先进理念引导行为。

员工的价值观念是行为文化的核心内容，价值观念支配人的行为，决定着企业人的思维方式和行为方式。因此，构建行为文化体系的首要任务是从观念层面解决问题，形成正确的导向，并使这种思想观念得到全体员工的认知和认同。

企业文化建设的核心工作之一就是构建企业文化理念体系。先进的理念往往具有强大的牵引力、激励力和凝聚力，能够引导员工行为。当企业凝炼提升出企业文化理念之后，企业往往还需要通过一系列的活动来宣贯这些文化理念，进而潜移默化地通过这些理念来引导员工行为。心理学研究表明，当一个人大脑中重复地思考一件事情时，他会自然而然地去完成这件事情。

除此之外，要想使员工的这些行为深深扎根，还需要辅以必要的培训引导。企业对文化理念的培训和宣传应立足于员工的日常行为，用理念引导行为，用行为诠释理念，以避免员工听时感慨激昂、回到工作岗位时依然我行我素的空洞抽象式的培训。理念宣贯的形式要务求丰富多彩，确保理念故事化、理念人格化、理念形象化。

领导者率先垂范，引领员工行为。

在一个企业中，领导不仅是决策者和执行者，同时也是行为文化的倡导者和引领者。事实上，每个员工都会对自己的行为后果有一个预期。比如，公司提倡一种行为，如果是某个员工的话，他是不敢或不愿去违背的，但当他看到领导没有遵守这项规定的话，以后遇到某种情况，他也会尝试着去侵犯制度的权威，直至无所顾忌地去违反制度为止，因为从领导那里已经找到了可以违反的理由。这种现象在我们现在的企业中表现非常明显。去年我们去一家金融企业调研，企业办公室墙上明明张贴有一个规定：“办公区域不许抽烟，违者罚款50元”，但是同事们依然是一手拿烟卷，一手抓鼠标。究其原因，原来是老总带头先开的戒，大家也乐得跟随领导步伐了。

以行为规范化为重点，培养良好的行为习惯。

企业和企业人的行为承载着企业文化，企业通过企业和企业人行为使抽象的企业文化得以外显和具体化。企业人的一举一动都代表着企业形象，彰显着企业文化的内涵。因此，企业可以以价值观为指导确立企业和企业人开展各项活动的行为准则，并将所提倡的行为制作成企业行为规范体系在企业中推行，以规范化的行为要求来指引不同岗位员工的行为，进而达到规范员工行为的目的。一般来讲，行为规范体系包含企业整体行为规范、企业道德行为规范、高层领导行为规范、中层管理人员行为规范、基层员工行为规范和礼仪规范等。

通常而言，员工对行为文化有一个由认知到认同再到自觉实践，由不自觉到自觉、不习惯到习惯的过程。在这个过程中，价值理念是内在约束，具有柔性的自律的特性，行为规范则是外在约束，具有刚性的他律的特性，二者相辅相成。行为规范是观念、行为、习惯产生的土壤。实践也证明，一套合理有效的规范，能够造就人、改造人。没有行为规范，行为文化只能是空中楼阁。因此，在加强观念引导的同时，必须建立一整套规范，来支撑价值理念体系，并起到约束行为的作用，使企业人明确知道自己该做什么，不该做什么，使他们的行为活动自觉符合企业的价值取向，通过把行为准则变为有形的、具体的、可操作的行为规范，从而构建起完整的行为规范体系。

另外，在构建起行为规范体系的基础上，还要通过教育引导使行为规范深入人心，使企业人一举一动、一言一行自觉维护企业形象，符合社会文明进步的要求和彰显时代特征；要通过加强监督检查，促进规范的严格执行，使大家的行为强制入轨，高标准、严要求，提高工作效能，帮助大家逐步养成良好的行为习惯。

以制度强化为保障来塑造行为文化建设的环境。

企业人良好行为的形成，有多种形式、途径与方法，但制度强化能起到立竿见影的效果。制度本质上是一种强制的约束性规定，是一种形式或程序，具有根本性、长期性和稳定性。制度作为文化建设和传播的重要工具，最根本的依据是制度具有刚性特征，文化本身则是软性的，是没有强制力的。从心理学上讲，对一种新文化的接受和认同，对一种理念的贯彻需要改变很多既有的习惯，需要遭遇到内外强大的阻力。如果企业不能为新理念与行为的推行提供一种可靠的、持久的、刚性的推动力，而只能寄希望于员工个人的自律，其效果一定是难以保证的。行为文化的建设恰恰就需要在外部为员工提供一种刚性的推动力量，一种阻止员工沉迷于原有习惯的力量，一种鼓励员工尝试新的行为方式和养成新的行为习惯的力量。

因此，企业需要通过建立、健全和完善相关制度，构建起既有激励又有约束的良好机制，发挥制度机制对行为观念、行为实施的正向激励与负向警戒作用，从而激励员工开展企业崇尚的行为活动，营造行为文化建设的良好环境，不断推进行为文化建设。

比如，不少人都认为中国移动公司的服务文化是一流的，但殊不知这些行为都是经过一系列系统的制度和流程来保障的。以营业人员为例，从新员工招聘、业务、礼仪和企业文化的培训、KPI考核、每个月的适时第三方暗访调查通报、SOX法案内部控制项目的实施、内部竞聘等等各个环节都有明确的制度执行要求，从而培养出良好行为习惯。

设计并推行标准化行为模式。

企业行为的设计必须结合企业运营实际，围绕企业所倡导的价值观或企业精神来进行。标准化行为模式的设计一方面可以规范工作行为及工作流程，另一方面还能提升员工的整体形象。一般情况下，标准化行为分为两大类：一种是基于管理流程的行为模式标准化。 比如， 物流企业根据顾客至上的价值理念重新研究物流流程，努力缩短向全国各分销商的供货时间，重新安排物流部和库房员工的排班时间。一种是一般行为的标准化。比如，仁达方略要求内外部文件都要求遵循统一的格式，久而久之，大家都形成了这样一种习惯，即使在没有约束的情况下，也还是保持着这样一种规范化、专业化的风格。标准化行为的推广是需要一个长期坚持的过程， 期间必然会受到不同方面的干预，企业应该排除众难将之坚持下去，并将之转化为员工自觉性行为。

树立不同岗位优秀模范典型，以榜样的力量引导员工行为。

文化不仅是一种感召力，而且也是一种生产力。它能召人勤奋，催人进取。榜样的力量是无穷的，它能带动企业员工共同行为的发展。说起榜样的作用，大家并不陌生，他们忠实于社会、忠实于自己所在的职位，用自己平凡的人生演绎着不平凡的生命真谛。“向雷锋同志学习”的口号曾经唱响在我们心中，他用自己的真诚行动感染着社会上的每一个人，将爱的帮助不断传递；王进喜为发展祖国的石油事业日夜操劳，无私奉献，在创造了巨大物质财富的同时，还给我们留下了宝贵的精神财富——铁人精神。铁人精神就是“爱国、创业、求实、奉献”大庆精神的典型化体现和人格化浓缩。生活中同样有很多很多这样的典型模范，他们用自己的行动影响着身边的每一个人，推动着人们行为不断地改善。

在我们建设企业行为文化的同时，也要充分重视到榜样的作用。在企业不同岗位树立起优秀的典型模范，通过对模范事迹的宣传来激励员工、感染员工，推动员工行为的改善，促进企业行为文化的提高。同时，企业还可以把企业发展历程中所发生的感人事件集结成书，以便于员工学习，变无形为有形，使传承的力量真正发挥出巨大的作用。

总之，企业在进行企业文化建设过程中，不可忽视行为文化的建设。企业行为文化建设是企业文化落地的关键。行为文化的建设主体可以采取内外双轨的办法进行，即聘请外脑和内部人员参与相结合。外脑具有专业的理论知识、丰富的建设经验，内部人员对企业发展历程、内部需求、企业特点有着深刻的理解。同时，在行为文化建设的过程中，要充分调动广大员工的积极性，使全体企业成员都参与进来，让文化体现在企业的各个层次、各个方面，让员工随时随地感受到文化的存在。随风潜入夜，润物细无声。持续的行为文化建设，将使企业文化如丝丝细雨，滋润企业的成长。行为文化正是通过人的行为，使企业无形的价值观念、行为准则和道德规范变成人们有形的行动，从而真正起到企业文化凝聚人心、约束行为的作用。随着企业对行为文化工作认识和实践的深入，行为文化将成为一张重要的名片，充分展现企业鲜明的个性、健康的形象。

[责任编辑 罗志荣]