吴雅冰

众所周知，无论是中国农村和城镇的家庭小作坊，还是中国城市的大型民营科技企业，大都属于家族企业。然而，大量实例研究数据表明，中国古典制家族企业在向现代公司制家族企业及公众公司的演变过程中常常受阻，长期停滞在过渡阶段，并在此阶段迅速萎缩、消亡，难以做大做强。那么，究竟是什么因素导致中国家族企业向现代公司制家族企业演进的路径常常受阻?如何促进中国家族企业内部治理模式进一步向现代化公司制家族企业模式演进?为此，有必要对中国家族企业的演进过程及向现代公司制内部治理模式转换的障碍进行深入研究。

一、中国家族企业内部治理模式的种类及演进过程

根据中国家族企业掌控的所有权及控制权的程度差异以及资本结构差异，可将目前的中国家族企业内部治理模式划分为：家庭制企业、家族合伙制企业和壳公司制家族企业及现代公司制家族企业，见图1。

(一)家庭制家族企业

所谓家庭制家族企业，是指创业者单独投资或由某个家庭共同投资兴建的企业，家庭成员就是企业的成员。家庭企业的创办资金大多来自单个业主或单个家庭内部的资产积累，其组织表现形式多为独资企业或“夫妻店”。家庭制家族企业的创业者拥有全部所有权或者创业者夫妻、兄弟、父子共同拥有所有权，家庭外的投资者在企业所有权结构中几乎没有，家庭企业资本的社会化程度极低。控制权由一个创业家庭掌握。企业的经营、人事、决策等权力高度集中于雇主(主要投资者和创办者)，企业内部治理结构呈现家庭内部封闭的特征。

由于创业者家庭掌握着企业全部的所有权与经营控制权，家庭财产对企业承担无限的赔偿责任，家庭财产与企业财产并无分离，因此家庭成员往往具有高度的责任心，“两权合一”使企业的决策效率更高，经营手法灵活多变，反应迅速、行动高度统一，使家庭式企业的内部治理成本(包括激励成本、监督成本、协商和交易成本)更易于达到最小化。然而，由于家庭制企业将企业的命运与创业者个人及其家庭的命运紧密结合在一起，“两权合一”缺乏监督易导致企业盲目投资、决策失误，存在以“人治”代替“法治”，缺乏规范的制度化管理等缺陷。此外。家庭式企业往往局限于家庭内部的资金积累，企业融资能力有限，资金的不足往往极大地束缚了家庭式企业的发展。

当家族企业处于生命周期中规模微小的起步阶段时，家庭式内部治理模式是极为重要和有效的，有其可行性和存在的合理性。但随着家庭企业自身的发展，这种单一业主式或单一家庭式的内部封闭型管理模式的弊端就显现出来。随着企业规模的扩张，企业资金缺乏、管理难度不断增强，为了寻求企业的进一步发展，家庭企业不得不逐渐摆脱单一业主或单个家庭的束缚，转而寻求资本的多元化。因此，家庭式家族企业往往仅出现在企业规模微小的初创时期。

(二)家族合伙制企业

由个体工商户发展形成的家庭式企业随着企业规模的扩大和管理复杂性的增强，单个家庭的资金与能力已经无力支撑企业的进一步扩张，这时，家庭式企业往往会融入以血缘关系为基础的若干个家族内部的家庭群，转换为家族合伙制企业。所谓家族合伙制企业，也称原始家族企业，是指由一个或几个家族监控或管理的企业，家族拥有企业全部的股权及经营控制权，所有权与经营管理权“合二为一”，采用家族制的管理方式，企业内部注重“关系治理”，即重视血缘、亲缘、地缘关系，重要职位多以血缘、亲缘、地缘关系的密切程度来取舍。家族成员之间的亲情使家族合伙制企业内部成员之间具有很强的凝聚力，有利于企业聚集资金，调动企业资源，有效地完成原始积累；同时。也有利于企业节约组织运行过程中的交易成本，降低企业内部的监督——代理费用，提高企业决策的效率。

然而，家族合伙制企业也存在着不小的弊端。由于家族合伙制企业产权集中，产权结构单一，资金的来源受到局限，无法有效地募集企业进一步发展所需要的巨额资本，不利于企业规模的扩张。同时，家族合伙制企业以“人治”代替“法治”，企业内部治理的规范化、制度化程度较低。重用家族内部成员，疏远、歧视非家族成员的外来员工。导致企业无法吸引、留住真正有才干的外来人才。另外。由于创业者往往享有管理上的绝大部分经营决策权，尽管决策效率较高，然而决策上的独断专行往往容易导致决策上的失误。此外，由于企业内部产权不明晰，家族成员之间往往也有权利的争夺和各种利益纷争，这些内部矛盾和纷争往往会导致家庭群的解体，从而影响到家族合伙制企业的生存。因此。家族合伙制企业往往出现在企业的成长时期，在这一时期由于家族企业的规模不大。外部融资、产权开放的动力不足。

(三)壳公司制家族企业

随着家族企业规模的进一步发展，企业经营领域日益多元化，使家族合伙人及其家族不得不面临陌生的市场环境和生产领域，专业化管理知识和技术的缺乏，使企业的发展受到局限。这一阶段，中国的家族企业主开始逐渐抛弃家族合伙制的管理模式，转而建立权力分散、授权经营的层次制管理制度，职业经理人员也在这一阶段开始出现。在企业治理上，从以往的“家长式”或“宗法式”的管理模式向现代企业管理模式过渡。同时，家族企业开始突破家族范围的内部融资约束，通过银行贷款、职工人股、非正规融资等。逐步将社会资本引入企业。这是原始家族企业向现代家族企业的过渡性变革阶段。在这一阶段。尽管许多谋求进一步发展的中国家族企业开始在外部形式上向公司制转换，但实质上仍由家族掌握着企业的绝对控股权和经营管理权。相当多的中国家族企业仅仅是把企业的非关键性岗位剥离出来让“外人”管理，董事长、总经理、财务总监、销售总监等关键性岗位仍牢牢地控制在家族成员手中，家族资本在总资本结构中仍保持着绝对的支配地位。因此，我们将这类公司称为壳公司制家族企业。

相比较家庭式家族企业和家族合伙制企业，壳公司制家族企业的内部治理结构更加完善，职业经理人的引入使企业的经营管理能力大幅增强，管理决策失误减少。同时，这一时期的家族企业开始引人外部资本，产权结构、资本结构初步实现了多元化，使企业的融资能力得以增强，为家族企业的进一步发展壮大提供了养分。然而，壳公司制家族企业对所有权、管理权的开放使企业存在控制权失控的可能，给家族企业带来潜在的外部风险。企业中的家族成员与非家族成员之间关系复杂，使职业经理人受到严重压抑。难以吸引人才、留住人才。尽管壳公司制家族企业在其内部设立了股东大会、董事会、监事会等公司法人治理结构，但股东会、董事会和监事会的成员均由家族成员担任或在家族提名下推选产生，因此，董事会和监事会所做出的决策高度体现着家族的意志。可以说。壳公司制家族企业尽管在形式上具备的法人资格，设置了公司法人治理结构，但实质上企业仍无法摆脱家族的掌控，是一种“人治”下的“法治”、家族主导控制下的“三会”，很难在企业治理中起到良好的制衡作用。

(四)现代公司制家族企业

世界范围的大型家族企业，随着其规模的发展几乎无一例外地建立了现代产权制度、组织制度和管理制度。这些大型家族企业的成功正是由于实行了现代公司制的内部治理模式。并将传统家族制管理模式与现代企业制度成功地融合在一起。中国一些上市的家族企业和西方发达国家许多著名的大型家族企业均属于现代公司制家族治理模式，如沃尔玛、福特、杜邦。这些世界级的大公司仍然被称为家族企业，就是由于保留了家族企业某些特征的同时，实行了现代企业制度。并有效地融合了二者的优越性。

现代公司制家族企业以股份制为基础吸收外部资本，股权结构相对分散化。但家族成员仍保持相对控股的地位，创业家族拥有临界控股权。控股家族尽管在企业治理中的影响举足轻重，但企业的日常经营管理权主要掌握在外来的职业经理人手中。现代公司制家族企业是传统家族制与现代企业制度的结合，它仍然具备家族企业的外壳，但扬弃了家族企业的不足与局限性，建立了完善的公司法人治理制度。股东会、董事会、监事会运作比较规范。“三会”成员突破了家族成员的限制。在现代公司制家族企业中，家族成员尽管仍参与企业的高层管理，但企业大部分中高层经理人甚至总经理都是非家族成员。企业管理基本实现了社会化，家族企业演变成为以家族成员为辅、职业经理人为主的现代化公司制企业。

现代公司制家族企业在成功设立了规范的现代公司治理制度后，的内部管理机制使家族企业的决策更科学，管理更透明，运作也更规范。其次，由于股票市场有更便利的退出机制。家族成员继承的是可随时套现的股票，这就在一定程度上减少了家族内部产权不清和权力的纷争，克服了产权模糊的弊端，给家族企业注入了新的活力。股权的开放和分散化，使家族企业的融资能力大幅提升，家族资本与社会资本结合之后形成规模经济效益，充裕的资本使家族企业增加了进入高盈利行业的机会，从而使企业的利润水平得以提高。现代公司制家族治理模式往往存在于规模较大，已迈入发展的成熟期，并且有能力融合社会资本的实力雄厚的大型家族企业。现代公司制家族治理模式所要解决的主要问题是股东会与董事会之间、董事会与总经理及高层经理之间的委托一代理问题，以及家族和企业的内部关系处理问题。

然而，中国的家族企业，包括上市的由家族控股的股份有限公司，却总要通过“一股独大”掌握企业的绝对控制权。因此，中国目前大部分的家族企业(包括上市的家族企业)仍未能演变为真正意义上的现代公司制家族企业。

通过上述分析，可概括出中国家族企业内部治理模式演变的脉络，详见图2。

那么，究竟是什么因素导致中国壳公司制家族企业内部治理模式的进一步演进常常受阻，未能顺利向现代化公司制家族企业模式演进?要回答这些问题，有必要对中国家族企业向现代公司制家族企业转换的障碍进行深入剖析。

二、中国家族企业向现代公司制治理模式演进的障碍

(一)特有的“家”文化无形中阻碍了现代公司制内部治理模式的引入

中国是一个“家”文化传统最为悠久和深厚的国度，重视家庭血缘关系，“家和万事兴”的家族观念已经成为中华民族的一种民族意识。在中国，家族成员彼此之间信赖，而对其他异族人则具有一种先天的隔阂。这种家族观念引入到企业，便形成了企业的家族性，并在企业运营过程中形成了由家族成员共同治理企业的家族治理模式。中国传统家文化是中国家族企业得以长期生存与发展的重要文化支撑因素，但同时也阻碍了中国家族企业向真正的现代公司制家族企业演进。

(二)独特的组织合理性与管理效率使中国家族企业向现代公司制内部治理模式转换的动力不足

古典家族企业内向封闭的产权配置结构显然与现代企业规模化生产、专业化经营的内在要求不相适应，然而，并不是所有的行业或者所有企业的成长阶段都具有明显的规模经济效应，在一些技术已经标准化，产品差异性不强的劳动密集型行业里，企业面对的是一个近乎完全竞争的市场结构，由企业规模经营所引致的市场竞争优势并不明显。而单纯就企业制度的治理效率而言，古典家族企业制度与现代公司制度之间则不存在绝对的优劣之分。

如果不考虑两种不同制度结构下，企业经营者“企业家才能”的差异。那么，以企业家(兼家长)为核心的家族制治理结构可能比以支薪经理为核心的法人治理结构更有助于节约企业经营过程中的交易成本，包括企业委托一代理成本、内部运营成本等；同时，家族企业内部治理结构还有助于提高企业运作效率，使管理环节减少，信息的传递更为快捷、准确度更高。以“家长”为核心的决策机制确保企业迅速对市场做出反应，提高企业重大决策的效率及其修正决策错误的灵活性，而且能够更注重公司的长期利益。由于家族整体利益对家族成员本身具有特殊的诱惑力，往往能自觉地帮助企业的经营效率趋向最大化。

(三)高昂的制度变迁成本限制了中国家族企业向社会开放产权的进程

与发达国家成熟的要素交易市场相比，我国的资本市场、劳务市场、经理人市场、企业家市场等还很不成熟，因而从市场发育程度来说，我国还处于市场经济的初级阶段。在不成熟的市场环境下，企业为了组织的高效率，为了使资源的整合与分配有利于企业的发展与壮大，必然会实行家族制管理。家族企业初创成本低，内部凝聚力强。在市场经济发展的初期，市场秩序尚未健全，契约法规和产权尚不完善，契约的履行得不到可靠保证的环境下，人们把作为社会的基本单位的家庭与企业这两种形式加以结合，可以比较容易地获得创办企业所需资金、人员及社会关系。从而可以减少搜索信息、订立契约及履行契约的成本，这也与中国的传统文化背景相适应。

如上所述，鉴于我国根深蒂固的“家”文化背景及不成熟的外部治理环境，盲目地要求我国所有的家族企业都采取“两权分离”的现代公司制企业治理模式是不现实的。目前，我国职业经理人市场的缺失或不完善，职业经理人的素质与道德低下，社会信用体系缺失等因素均阻碍了中国家族企业的进一步演进。然而，我国家族企业主们必须意识到的是，任何一种企业内部治理模式，都有其适应的范围，因此并不存在所有家族企业通用的最佳模式，中国家族企业的内部治理模式不可能是千篇一律的，而应该是权变的、有选择的。在不同的产业和交易环境下，存在着不同的、特定环境中最有效率的内部治理模式。家族企业的经营模式有其特殊的成本优势，有利于企业减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”，在中国有其长期存在的合理性。因此，中国家族企业应根据企业的规模、行业、发展阶段和背景等实际情况去选择特定环境中最优的内部治理模式。同时，只有完善了我国企业的外部治理环境，有了成熟的市场环境的孵化，我国现代公司制家族企业才有可能大量涌现。