薛志红

现代企业的可持续发展与企业长远的发展战略紧密相关,而企业发展战略最重要的一项内容是提高企业的核心竞争力。随着管理理念的更新,企业核心竞争力提升的关键环节已经转向人力资源的开发。在现代企业管理中,经营者越来越重视人力资源管理,而人力资源管理中,最具挑战性的工作之一是员工激励机制的建立和实施。随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立,激励机制得以强化并发挥了行政手段不可替代的作用。

一、动态用人机制及存在的问题

随着企业人力资源管理的发展,很多大型制造企业都开始运用动态用人机制来实现技术工人的有效激励,但是很多企业的动态用人机制基本没有达到预期效果,动态用人机制强调的重要原则,现实中也没有得到落实。找出现行机制存在的问题进行分析研究,对于改进运行效果具有重要作用。通过对大量制造业一线工人、职能管理人员进行问卷调查和针对性面谈,分析调查结果,笔者对存在问题归纳分析如下:

1.各级工人比例不合理,对工人激励程度不高。在对一线工人的调查中发现,大部分工人表示支持动态用人制度的实施,普遍认为,该制度激发了他们的积极性,生产氛围得以提高。但是在动态用人机制应用的实际中,由于一些客观和主观因素的影响,造成各级工人比例不合理,一个拥有三、四百人的车间几乎没有最高级别员工,高级别员工的比例太少,这造成了广大工人普遍有“干多干少、干好干坏,结果都一样”的思想。很多工人加班加点的工作,可是考评结果并无太大差别,并没有如工人所期望的可以上转为高级别员工。许多技术工人认为,无论自己怎样努力,都达不到高级别员工的标准。由于各级工人所占的比例不合理,严重地影响了员工的工作积极性,工人们的期望值逐渐降低,导致激励力量的减少。

2.考核缺乏公平公正性,挫伤了工人的积极性。考核标准不严格,缺乏可操作性,考评结果应用不明确,考评缺乏反馈制度没有相应的监督机制。某些考核者出于和被考核者之间的人情,造成打分不客观,而且加之特权参与,也造成了很多不公平现象的发生,引起了员工的心理不平衡,严重影响了这套机制在员工心目中的地位,阻碍了它的实施。另外,很多企业在考核中是按照随机性抽取员工进行考核,这可能造成一直表现不错的员工因为一次失误而且恰恰被抽到,导致扣分,而通常表现平平的员工可能会侥幸通过抽查,这样的抽查结果并不能代表员工的真正工作水平,可能对某些员工造成消极的影响。

3.培训机会少、形式单一,学习与转移效果平平。大多数企业为技术工人提供的培训机会不多,并且培训的过程也并不十分科学。首先,培训的方式、方法和内容并不是十分规范,培训的形式不够灵活,内容不够丰富,没有受到广大员工的普遍认同。其次,培训考试的制度存在问题,结业考试不够严格,特别是实践和理论所占比例不合理,不能够充分体现员工接受培训的结果。而且培训的留余形式也存在问题。很多员工希望从培训中获取知识,但是往往得不到想要的结果,培训也并没有达到预期的效果,所以应当引进科学的培训以及培训后严谨的考核形式。

通过深入的分析,笔者认为,造成以上这些问题的根源是企业高层管理者对动态用人机制的实施没有足够的重视,动态用人机制考核标准的制定以及执行时没有相应的监督机制,并且没有给员工做正确的引导,很多员工并没有真正认识到进行此机制对于他们的意义,导致动态用人机制的实施没有达到预期的目的。

二、动态用人机制的改进原则与对策

1.动态用人机制改进的原则

动态用人机制的改进必须遵循一定的原则,否则将直接影响机制实施的目的,甚至出现反方面的效果。改进动态用人机制的根本目标是企业效益和员工利益的最大化,所以在改进中要遵循以下原则:

(1)物质激励与精神激励相结合的原则。物质是人的第一需要,但是随着生产力水平的不断提高,员工对精神激励逐渐重视。所以,在动态用人机制中,不仅要薪酬与激励挂钩,在各级工人比例时也应充分考虑员工级别差异对于工人的精神激励作用,以提高工人的工作热情。

(2)坚持公平性原则。企业在改进动态用人机制时,要有统一、可以执行的规范作为依据,对于各级工人动态转换的考核标准和考核原则要严格执行,并应该伴有相应的监督机制,提高机制的民主性和透明度。

(3)差异性原则。激励的目的是为了激发员工的潜能以提高劳动生产率,但是不同的个体因为年龄、学历等情况的不同,对于激励的要求也不同,所以企业在改进激励制度时应充分考虑个体的差异,这样才能收到最大的激励效力。

(4)经济性原则。动态用人机制主要是针对一线技术工人的激励,机制体系中最重要的内容就是薪酬、奖金与级别挂钩,通过提高技术工人的物质收入来提高工作热情。但工人收入的增加不可避免地会导致人力成本的上升。因此,企业在制订激励方案时,应坚持员工平均收入增长幅度不超过企业经济效益增长幅度的底线。

2.动态用人机制改进对策

通过对多家目前实施动态用人企业的深入调查,结合实施现状,运用期望理论,笔者针对机制实施中存在的问题,制定了对策,具体如下:

(1)调适管理理念。技术员工动态管理体制的实施,具体的设计、操作过程涉及企业员工的各个层次,上至决策者下至基层员工,人人参与其中发挥应有的作用。在动态用人机制的实施过程中,首先,要加强对动态用人机制的宣传。利用企业宣传会议、报纸、电视等舆论工具,做好相应的宣传报道,特别要深入进行一线技术工人的宣传,加深一线技术工人对建立动态用人机制重要性的认识和理解,充分认识到该机制对提高一线员工工作积极性、提高公司竞争力等方面的积极作用,坚定实施信心,使该项制度能得到广大员工的理解和支持;其次,必须取得企业各级管理层的支持。动态用人机制是一个系统工程,管理层的支持是直接影响动态用人的执行效果。作为高层领导,在决策上要对动态用人机制的实施提供强有力的支持,包括实施动态管理所需的人力资源方面的、资金上的投入等等。而管理层中的中层管理者与各管理职能部门,在工作中为要通力协作,对动态用人机制的实施提供有效的保障。只有得到管理层的支持与重视,动态用人机制才能有效地运行。

(2)科学确定各级别工人比例结构。在对多家企业动态用人机制的考察调研中,发现最高等级员工的比例很少,各级员工比例不合理,大大的挫伤了一线技术工人的积极性,严重地影响了企业的生产效率。因此,应当从各级员工转换的具体考核标准和要求来完善各级员工比例结构,保证每一个员工都恰当地安置在相应的岗位上,让他们的能力得到充分的发挥。

各级员工的转换应符合“各级并存,动态转换”的原则。企业在拟定各级员工比例时要以期望理论为指导,科学制定各级工人比例结构。期望理论的基本观点可以表述为:

激励力量(F)=效价(V)*期望值(E)

其中效价是指个人对某种个人目标实现的价值大小的主观评价;期望值是指个人对实现目标可能性大小的判断,即如果个人觉得实现目标的可能性大就会努力争取,激励程度就高;反之就低,以至完全没有。将期望理论运用到各级工人比例结构的制定中,其中期望值就是指最高级别员工的比例,如果偏低,就会造成效价与期望值乘积偏低,积极性调动程度就会偏低,达不到激励效果;反之,如果偏高,则员工对于成为优秀员工的期望值就会变低,那么效价与期望值的乘积也会变低,同样达不到激励效果,所以必须要科学的制定各级工人比例结构,调整各级工人的比例,确保对员工的激励效果得到最大发挥。

(3)完善绩效考评机制。建立具有较强可操作性的考核标准和动态用人机制实施的监督体系,完善绩效考评机制,是改进动态用人机制的又一个重要方面。研究中发现,很多参与制度实施的员工并没有严格按照考核标准执行员工级别转换,这使得该制度并没有得到广大员工的认同和支持。要使得制度顺利实施达到预期目标,员工的支持是非常重要的。所以,首先,要完善并严格执行考核标准,必须要保证考核制度的严格执行。其次,在机制实施过程中必须严格遵循“公平、公开、公正”的原则,使得实施过程透明化,考核结果及时公布,以增加动态用人机制在员工中的可信度。再其次,在动态用人机制的实施中要加强企业管理层和一线员工的沟通,员工反馈意见要有顺畅的渠道进行即时收集,使管理层及时了解动态用人机制在运行过程中的实际效果和存在的问题,各部门相互配合,相互监督,确保该机制的有效落实。人力资源部门可以作为对一线员工工作业绩评定的审核和监督部门,要保证对一线员工加分的客观公正。企业高层则要全面负责激励机制的运行和监督,确保激励机制运行的有效性。

(4)改进技术工人培训方案。大多数企业因为培训内容方式等存在问题,而使得员工在培训获取知识量达不到目标要求,更没有通过培训加强动态用人机制的激励效果,为动态用人机制的实施造成一定阻碍,因此改进技术工人的培训方案。首先,必须对历史考核的结果进行分析,确定技术工人的培训需求,科学制定技术工人的培训计划,为动态用人机制提供技术支持。其次,除了采用课堂培训外,应积极采用现场培训、岗位练兵和技能大赛等方式,以提高工人综合素养为目的,让员工在工作现场边工作、边学习或锻炼。这样不仅省去了专门的培训现场和设备,而且受训者还可以兼顾工作和学习,可谓一举多得。再其次,改进技术工人培训的内容,加强专业理论知识、操作技能、动态用人制度、企业文化等培训,加深工人对动态用人机制的了解,增加企业凝聚力,避免技术工人出现工作过程中不必要的错误,进一步提高技术工人的综合素质。最后,必须加强培训考试制度的改进,建立针对培训者的监督机制,减少纪律不严格、考核结果不公正等现象,把考核结果作为技术工人级别转换的标准之一,提高工人的学习动力,使培训考核与动态用人机制的有机结合。

(作者单位:中国地质大学(武汉))