刘红晶

[关键词]成本管理；质量成本；工期成本；安全成本；前期分包成本

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

(一)缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制。

(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。

(四)忽视安全成本的效益。

(五)项目管理人员经济观念不强。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

(一)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体就在项目部，项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以使其充分有效地履行职责。同时，完成工作任务后，应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚，不得只奖不罚，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系，便于形成责、权、利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

(二)对我们施工企业效益而言，产品质量并非越高越好，超过合理的质量水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或质量过剩，都会造成质量成本的增加，施工企业都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使各项质量成本的综合成本达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。财务人员应准确的记录各项质量成本，找出规律。与项目经理进行分析，拿出降低质量成本的措施。

(三)如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。即工期成本的管理与控制并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在三个方面：一是项目经理为了保证工期而采取的措施费用；二是工程延期，导致的机械设备、场地、工具物料的租赁费。非联产计酬的人员报酬、补助，相应的水电费、伙食费、办公费等其他费用；三是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等。因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下。尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

(四)安全成本属于非功能性成本，但成本付出较大，也存在一个合理平衡点的问题。安全成本包括：①安全措施费，包括安全设施费如安全网、脚手架、安全警示标志、安全帽、劳保用品和其他安全措施支出；②安全事故处理费，包括工程质量事故和人身安全事故所造成的各种可计量的损失；③安全管理费：管理人员工资、办公费、通迅费、差旅费以及各级施工人员、管理人员的安全培训费等。准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本。提高项目效益，具有积极的意义。

在安全成本支出中，一般说来，安全措施费用、安全管理费上升则安全事故处理费用下降，而这种费用有时成几何级下降。但也不是安全措施费用、安全管理费越多越好，合理的费用支出平衡点，是成本管理的关键所在。

工程施工的内部环境和外部环境条件，购成安全成本费用支出平衡点的重要要素。内部环境条件是指：工人的技术素质、工程的工期要求等。外部环境条件则包括施工地点、地型，施工时的气象、气候，施工作业现场的空间、环境等。这些施工时的内外部条件购成了安全措施费用与安全管理费用支出的大小，切实可行确保安全的合理支出是必须的，而过于保守的不必要的安全支出则是浪费。只有确当地确定施工安全措施方案，切实管好安全所用的物资、材料、人员才是安全成本管理的正确之路。

(五)为了承接工程必然会产生一系列的前期费用，它包括：工程洽谈人员的费用支出，招标投标人员费用支出以及为此工程而需花费的办公、差旅、考察、调研等一系列成本费用。为了控制工程的前期支出，必须切实抓好洽谈工程前的考察，根据自身的情况、条件，分析好竞争对手条件和优势，再抓好招标投标方案的制定。提高中标率，降低工程的前期费用成本。在承包工程的施工中，对特殊工程、单项工程项目的分包。也要严格管理。分包工程成本的预测要准确、充分。工程分包合同要规范明确分包商的职责、权利。其分包工程的造价计算标准要符合相关的法规。工程的投入要充分、确当，工程的分步、分项验收要做好记录。并经业主和工程监理的认可。施工费用的支出控制：必须在工程预算计划成本的范围以内，税金、保修金等各项费用都应该分析清楚。落实有关的责任制度和追偿制度。做到既能让施工单位有经济收益，又能确保业主和总承包单位的利益和信用。

施工企业在社会主义市场经济的大环境中已经到了以财务管理为中心的时代，施工企业要想在激烈的建筑市场中立稳脚，发展、壮大，就必须重视企业的项目财务成本管理，对在财务管理实践中暴露出来的问题、难题，采取相应的财务管理措施，不断的加强企业财务管理，降低资金的成本，提高企业的经济效益。

编辑李舶