康荣平　柯银斌

利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。

我们借用“利基”一词来命名一种企业新战略——利基战略。Niche一词来源于英文，原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。我们所讲的利基战略是企业成长的整体性战略，是深度专业化和跨国化的复合战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位，最终实现全球单项冠军的最高目标。

企业战略本身并无对错之分，某个企业采取某种战略是否能取得期望的效果取决于该种战略是否适用于这个企业，适用程度和战略创新程度。企业战略的适用性及其程度是企业做出战略决策时考虑的首要因素。

适用性是指战略主体(某个或某类企业)与其采取的战略方法之间存在的适合、符合、适用、有用关系。其判断方法涉及三个要素：战略主体的特征、战略方法的特征，以及两者之间在逻辑和实践两个层面的关系。

从中国企业及其环境特点，以及利基战略主要内容和特性来看，利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。我们将从多个视角和层面来说明这一点。

环境变化要求转变战略思维，寻找适用战略

2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成长环境发生了本质上的变化。主要表现为，中国市场的竞争加剧，向国际市场竞争水平靠拢；而在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的竞争条件起码要存在15—20年。

20世纪80、90年代，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，占主导地位的是市场机会型多元化战略。在新的时期里，中国企业成长的主导战略应该是归核专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。

“我也能”不成，“利基”战略才行

“我也能”战略思维的主要特点是：(1)“你做什么，我也做什么。”在其指导下，我们不难看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。(2)“你怎么做，我也怎么做。”在其指导下，我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。

但在新环境里，“我也能”战略思维的有效性大大降低，以至许多企业家发出了“钱越来越不好赚”的感慨。新环境所需要的新战略思维，正是“利基”战略思维。

早在1987年，美国学者爱德华·狄波诺就写道：“我也能是一种机会主义哲学。‘利基策略和‘我也能策略正好相反。那就是选择某个窄小的范围，你比任何人都做得要好，没有人敢进入这个市场来和你竞争。因为这项产品或服务的市场如此狭小，他要想追上你会得不偿失。”

“利基”战略思维就是：(1)“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿、不会或不能做。”(2)“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子。”可见，“利基”是一种彻底的差别化战略，在“做什么”和“怎么做”两个层面均实现差别化，而波特的竞争战略和《蓝海战略》主要是如何在“怎么做”层面实现差别化。

利基战略起点与中国企业现状相符合

忽略战略主体的起点状况是企业战略管理理论和实践中均存在的普遍性问题。

例如近几年在中国广为传播的核心能力战略，其创始人及其著作中隐含的战略起点是企业拥有某种核心能力，主要内容是探讨以核心能力为机车的战略问题。但对中国企业而言，很少企业拥有他们所讲的核心能力，根本不具备实施核心能力战略的起点和条件。相反，中国企业需要的是以核心能力必目标的战略，即从现实起点出发，如何形成和提高能力的战略。这种战略与美国学者创建的核心能力理论存在本质上的不同，中国企业也就难以运用美国学者的核心能力战略，也就是说美国学者的核心能力战略基本不适用于中国企业。

利基战略的起点基本上与中国企业的状况相符合，它是中国企业未来成长的适用战略。

首先，利基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业。全球竞争视角下的中国企业现实状况是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。

强弱是从企业实力角度对企业的划分，强者是指实力强大、影响力大、市场占有率高、拥有制定游戏规则能力的企业，弱者是强者之外的企业。非常重视战略起点的蓝彻斯特战略(遗憾的是，中国企业并未重视这个重要的战略理论)分为强者战略与弱者战略，它从市场营销视角界定强者是市场占有率第一的企业，并把市场占有率第二以下的所有企业界定为弱者。美国等西方的战略著作较少将战略分为强者与弱者两两类。

其次，利基战略实施的起点是选择某项利基业务，这对中国企业而言也是符合的。第一从市场细分角度看，中国企业为细分再细分市场客户提供的产品和服务远不及发达国家，市场中仍然存在不少利基市场，选择利基业务的机会还是很大的。只要具备较好的商业情报意识和能力，企业一定会找到一个适合自身的利基业务。第二由中国经济从计划经济向市场经济转型这个大背景，以及20多年的短暂历史所决定的，中国许多行业和市场的“产业终局”并未真正形成，目前处在龙头地位的企业并不一定会持续稳固，只要企业有信心和能力，认准某项利基业务，专心致志、全力以赴地做下去，夺得冠军地位的可能性是很大的。也许“产业终局”就在企业的奋斗过程中形成。

利基战略目标与中国企业家胆识相符合

中国有句古话：“行行出状元，”这就是说，无论你从事什么样的行业，都有希望成为“状元”。中国传统文化中的“宁为鸡头，不为牛尾”，也表明我们希望做第一，而不论其范围狭小。再从中国20多年来的企业成长历程来看，我们见到许多中国企业在宣称“第一”，尽管这个“第一”的含义主要是“第一次”、“第一个”，与我们所讲的利基战略市场占有率第一有所不同，但至少证实了中国企业家往往以“第一”为自豪。现在的问题是，中国企业家需要把“第一个”，“第一次”的“第一”理念转化为市场占有率上的“第一位”理念。

中国企业家的胆识是有目共睹的，甚至有些学者对此提出批评和指责。我们认为，全球化竞争的今天和未来，中国企业家更需要知识，即胆量和见识，尤其需要以“全球单项冠军”为目标的胆识。我们相信，大多数中国企业家具备这种胆识，也就是说，利基战略目标是与中国企业家的胆识相符合的。

利基战略有助于形成与提升中国企业的专业化能力