苏　醒

当经济不景气时，公司内部士气低落的现象常常被一些管理者采取“视而不见”的政策，但如果对员工的低落士气放任不管，很可能导致公司的境遇雪上加霜。其实，公司通过专注于更好地履行与员工的“心理合约”，往往能够不费分文便使团队的战斗力明显提升。

只有当经济陷入低迷，管理者们才真正意识到，昔日公司经营蒸蒸日上时，鼓舞士气是件多么容易的工作：高管都乐于谈论公司下一年度激动人心的增长计划、水涨船高的薪水和福利、源源不断的升职机会、慷慨的期权计划等等，这些“利好”就像薪柴一样将公司气氛烧得火热。然而，随着全球性经济危机的到来，这一切都改变了，取而代之的是行色匆匆脸色凝重的高管、减薪计划、期权缩水、裁员……也许业务尚未遭受重创，但公司上下早已陷入一派末日气息。

在业务低迷的时候，公司内部士气低落的现象常常被一些管理者选择性忽略，其原因既有他们此时早已为拯救公司危机而焦头烂额，无暇顾及“下属的情绪问题”，也不乏这样的观点作祟：这样的世道，即使对公司现状不满，员工们又能跳槽到哪里去呢?即使有些员工主动离开，不是也正好可以省下裁员的麻烦吗?

而来自多家调查和研究机构的研究结果表明，在经济低迷期对员工士气的低落放任不管，可能导致公司的境遇雪上加霜，甚至丧失重新崛起的宝贵机会。而且，很多案例表明，当公司无力提供金钱激励，而不得不转而专注于更好地履行与员工的“心理合约”时，往往能够不费分文便使团队的战斗力明显提升。

履行员工的“心理合约”

今年夏初，一向以善待员工著称的谷歌公司却因为一项小小的福利调整，引发员工激烈反弹，甚至招致各大媒体的讥笑。

事情源于谷歌为员工提供的日托服务。谷歌先后设立了两家日托机构，一家比较便宜，另一家服务更高档，也更昂贵。平均下来，谷歌每年为每名员工子女提供的日托补贴达到37000美元，远远高于其他硅谷大公司12000美元的水准。在经济大环境不景气的情况下。谷歌采取关闭较便宜的一家，让大多数员工转移到昂贵的日托所的方式来降低补贴费用。

然而，这一举措却引起了员工们的强烈不满，排队等人，等的人数骤然减少了一半，员工们议论纷纷。谷歌的员工们并非对经济危机给公司带来的压力视而不见，问题的症结在于“公平感”。很多公司可能在盈利状况好的时候愿意对所有层级的员工提供某项福利，一旦经营不佳时，便改为只有高级管理人员可以享受。也许这并非谷歌公司的初衷，但是日托费涨价必然使得一些低级别员工无法享受该补贴，难免会引得人们联想到硅谷最大的心理禁忌——“阶层感”。

此举也许为谷歌节省下了数百万美元的费用，但是觉得受到不公平对待而备感愤怒的员工，可能给公司造成无法估量的隐蔽损失。沃顿管理学教授南茜，罗思巴德建议企业需对取消任何额外福利都要慎重：“一旦你给了员工福利，再把它拿走就似乎是违反了你和员工之间签订的心理合约。”

什么是心理合约?擅长社会与集群心理调研的盖洛普公司将员工对一家公司产生投入感所需要的条件归纳出12条，包括工作所需的基本需求(工作说明和工作设备等)、公司的认可(鼓励、赞许等)、归属感(是否提供使命感、交到好朋友、是否迫使我与很糟糕的人合作)和支持个人的发展(对学习和成长的支持)。这些条件便是可能影响员工对企业责任感、心理投入度的所有要素，也是构成企业与员工心理合约的条款。

这些“条款”并不会写入任何雇用合同，也并不是每家企业都像重视法律合约一样，重视与员工签订的任何“心理合约”，企业常常对这些“条款”单方面作出更改，认为无需与员工事先协调，然而一旦员工感觉到被辜负，所导致的报复却是实实在在的。

面对类似情况，很多管理者犯下的最大错误就是以员工的“忠诚度”替代“投入度”。人们认为，艰难时世，连竞争对手都在裁员。员工大都紧紧抓住现在这份工作不放，“如何卧槽”成为MSN上的流行话题，还需要担心员工流失吗?但是忠诚的员工并不等于投入的员工，假如一位员工只是出于担心失去工作而忍气吞声，那他对工作的投入程度可想而知。

比起笼统的流失率计算，对企业内部微观的员工投入度流变分析更有价值。如果将员工按照投入度分为敬业者、从业者、怠工者三类，那么，当企业陷入低迷时，首先发生的便是一些敬业者出于对企业前途失望、资源短缺而下滑为出工不出力的从业者，从业者变成怠工者，怠工者此时将更加理直气壮地进行抱怨、散布不满。

更糟糕的是，如果此时有员工因为工作索然无味而主动求去，将多半不是人力资源总监所期望的低绩效员工，而是那些能力更强、对于企业从危机中恢复不可或缺、甚至最有潜力成为未来领导者的核心员工。

诚然，员工的投入度与责任感绝非企业取得成功的唯一原因，比起战略决策、成本优势等等，甚至算不上是最重要的原因。但是在企业经营陷入低谷、资金困窘的时候，提升士气却是为数不多可以完全由企业自身控制、花费不多却能提高盈利能力的事情了。

这样来提振士气

在业绩低迷时，如何不必增加开支便能提振士气，减少人才流失，提升员工的投入度?企业在履行与员工的“心理合约”时，应该小心避免哪些“无心之失”?有几项原则管理者应当格外注意。

任何对工作条件的微小改变，都应该格外慎重，比起士气受到的损害，节约的那点利益很可能得不偿失。

经济不景气时，裁减各项费用是很多公司首先想到的事情，比起广告、原料和研发费用，福利、办公费用和各种细小的工具设备采买都属于理所当然会被裁减的项目。管理者常常想当然地认为，虽然这些项目节约数额有限，但是可以视其为公司开始认真控制成本的一个信号。然而，从人们手中拿走任何他们原本拥有的东西，都需要格外小心谨慎，员工会从中辨别公司是的确在想方设法渡过危机，还是在拿底层员工“挤毛巾”。上述谷歌的例子是因为触犯了公平原则而引发愤怒，除此之外，公司还应小心避开对员工有情感关联的个人物品，以及有助于增加工作效率的工具。

盖洛普在调查中发现，很多员工都会对生产工具产生非理性的情感依赖。工作工具的缺乏因其太过平常，是最常被忽视的一点，但这却是导致员工敬业程度下滑最严重的原因之一，人们会认为公司其实并不在意我的工作效率如何，也不愿意提供帮助，士气瞬时低落。

创造性地采用金钱以外的激励方法，提供更多与员工个人情感相关的个性化福利，如果你不知道员工想要什么，不妨让他们自己做选择。

盖洛普近日一项针对中国员工敬业度的调查中，显示出中国企业在有意识地提升员工敬业度和投入度方面的技能。远远落后于全球平均水准。以它所使用的敬业度指数(敬业员工与怠工员工的比例)显示，中国企业的敬业度指数仅为0.5:1，也就是说企业每拥有一个可称为敬业的员工。就存在两个怠工员工。而美国的敬业度指数是1.5:1，同为亚

洲国家的泰国敬业度指数也达到1:1。这项调查显示出，虽然中国2007年的GDP增长速度高达11.9％，但在高速发展之下，中国企业对人力资源的巨大浪费是如何的视而不见。习惯了靠增长解决一切的企业，目前也开始面临着如何对人力资源精耕细作、充分挖掘的课题。

负责此项调查的中国区首席研究员吴涛认为，中国管理者思维中常存在一个误区，将物质激励与情感激励混为一淡，否则就是“玩虚的”，这也使得他们在情感激励中格外“笨拙”。其实，人们更希望奖励或者福利是与个人情感相关的，按照人们心理提供个性化的带有个人情感色彩的激励方式，聪明的高管完全可以做到惠而不费。例如有高管放弃高额补贴，选择公司配车，是因为希望能够与熟悉的司机继续相处；有科技公司在员工班车上安装无线上网端口，结果大受欢迎；而一位业绩良好的分公司总经理，向公司提出期望得到的奖励居然是让上司在自己老婆面前大力赞扬自己。这无疑考验着管理者的创造力和对下属的了解，如果你不知道员工想要什么，不妨让他们自己做选择。

不要取消人才培训计划。生意清淡之时也正是对员工进行投资的好时机。在经济低迷期对员工进行投资似乎有些逆向思维，但是仔细思考一下，能够帮助你的企业从危机中渡过的最大资产是什么?无非是现金、客户和你的员工。有远见的公司会像格外用心地服务好最有价值的关键客户一样，保留并增值自己最关键的员工。学习到的新技能、开发出的新潜能，也许会有助于公司渡过难关。提供学习的机会对核心员工也格外具有吸引力，即使无力提供昂贵的培训项目，充分利用经验丰富的老员工和高层管理者，作为导师提供指导，也是很经济实惠的福利。

并非只有一帆风顺的事业才能让员工感到有意义，困境重重的公司同样可能激发员工的使命感。寻找那些出于使命感和热情承担额外职责的员工，他们不仅能帮助公司解决眼下的问题，也许还能从中发现未来的中坚力量。

有社会学家发现，在一些被称为“脏活”的职业中——例如监狱看守、清洁工、擦鞋匠等，并不像人们以为的那样普遍存在对职业想象差的愤怒，很多从业者会有一种强烈的动机去自发寻找工作的意义，如保护他人的安全、将人们从危难中解救出来等等。如果管理者能够向员工提供充足可信的“工作的意义”，责任感和使命感能够驱使人们做出令人惊叹的举动。

从上世纪90年代开始，国际纸业公司在美国德州Texarkana的工厂就不再是个黄金丁：作机会了。此前，在这里工作的内容就是在机器边上等着，然后纸张和薪水就源源不绝地流了出来。但是随着造纸行业全面进入四面楚歌的境地，这家工厂在四年内进行了三次裁员，员工对工厂和自己的命运都感到十分沮丧。2000年前后，工厂开始了一系列提升员工投入度的计划：增加沟通，请员工参与决策……

其间每天都有坏消息，不断有其他工厂倒闭的消息，工厂再次裁员。可就在这样的境地中，工厂的安全率居然上升了七成，每年能节省下600万美元成本。在这个过程中，工厂还逐渐培养出一批能够带领工厂进行变革的中坚分子，这些积极投入改进工作的人，有些是根据其敬业度和资历选择出来的，有些则是热情的志愿者。他们也许未必能够改变公司面对全球竞争的窘境，但是假如有人能够挽救工厂，那么一定是这些愿意为热情和责任工作的员工，而非那些被高薪吸引来的人。

经济低迷送给管理者最大的礼物便是让消极怠工者显露出来，尽快将这些人剔除中你的团队，你可以不费分文便让其他人的投入程度大大提升。

任何团队都会存在消极怠工的成员，他们擅长偷奸耍滑、不负责任、对企业满腹牢骚。这些员工平时便是团队忠于职守、积极协作的大敌，一旦公司陷入低迷、管理松懈、士气消沉，他们便开始活跃起来，四处散播自私和虚伪的种子。如果对其放任自由，正感前途迷惘的中间多数派很容易在公司管理放松之际，滑落为新的怠工者。

人们对于不公平地剥夺他们劳动的人怀有多么大的憎恶，对怠工者报复的欲望就有多么强。有心理学家研究发现，在一项最终成功对大家都有利的项目中，一旦发现存在“寄生虫”，人们宁愿中止进行也不愿被人利用；反之，如果能给“寄生虫”一点教训，即使每个人都要付出一些代价，大家也愿意承受损失。

这种心理也为管理者提供了一个机会：无论是否有裁员计划，在消极心态传播开前便将消极怠工者剔除出团队，是让其他员工凭空产生“幸福感”最简便易行的方法。