孟凡丽

摘要：随着经济形势的不断变化，建筑市场的竞争日益加剧，利润逐年下降，低价微利现象屡见不鲜，且施工队伍素质良莠不齐，导致恶性竞争时有发生，面对这样的局面，要在现时低迷的市场环境下求得生存和发展，只有将竞争机制引入企业管理中，通过建立完善的、符合本企业特点的管理体制，才能发挥企业自身的实力和优势，调动各方面的积极性。因此，如何建立和健全建筑工程项目的成本控制与管理制度尤为重要。

关键词：工程项目成本控制管理制度

1控制工程成本的措施

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1.1人工费的控制根据各工程结构特点，把工程分解为各分部工程，例如前期准备工程、土石方工程、基础工程、主体工程、装修装饰工程、设备安装等，再把各分部工程再分为各分项工程，例如把主体工程分为铁工、木工、砼工、瓦工等，从而把一个工程项目细化成若干个施工工序，结合现时各工序的市场单价，测算出实际人工工资总额，与施工图预算定额人工总工资作比较，确定出整个工程项目实际人工工资指标，选择技术好，有实力的施工作业班组，对每个施工工序都严格把关，减少不必要的返工和重复浪费，每月统计工人工资是否超计划，如是，应及早找出原因，采取相应措施纠正偏差，如出现窝工、停工现象要及时作合理安排，并做好索赔资料收集。

1.2材料费的控制

1.2.1材料用量的控制。坚持按定额确定材料消耗量。实行限额领料制度；正确核算材料消耗水平，坚持余料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；运用价值工程原理对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料；利用工业废渣，扩大材料代用：加强周转料维护管理，延长周转次数；对零星材料以钱代物。包干控制，超用自负，节约归己：加强材料管理，降低材料损耗量；加强现场管理，合理推放，减少搬运，减少损耗，实行节约材料奖励制度。

1.2.2对材料价格进行控制主要是由采购部门在采购中加以控制。进行市场调查，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价；合理组织运输方式，以降低运输成本：考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备和买价。

1.2.3机械设备的成本控制加强对机械设备的管理，合理安排大型机械进退场时间及机械设备之间的配合使用，对机械设备进行定期的维护、保养以提高其利用率及完好率，对机械运转台班做好详细记录，把实际运转台班与定额机械台班消耗量作比较，如超出定额台班消耗量，亦要及时查找原因，纠正偏差。①合理安排施工生产，加强机械租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。②加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。③加强现场设备的维修保养，提高设备的完好率，避免因不正当使用造成机械设备的停置。严禁机械维修时将零部件拆东补西、人为地破坏机械。④做好上机人员与辅助人员的协调与配合，提高机械台班产量。

1.3其他要素的成本控制。

1.3.1水电费的管理。首先应建立切实可行的用水、用电规章制度并付诸实施对用电的管理要是对机器用电的管理，在使用过程中应避免机器的空转、少做无用功节约用水电亦是至关重要的环节。

1.3.2现场签证管理签证的目的是为了增加工程价款或延长工期不被罚款必须明确设计变更增加的工程内容应由甲方承担停水、停电及由一些不可预见因素而影响施工进程的或合同中止，明确规定应由甲方负责的等方面的内容均需找甲方办理签证手续。

1.3.3加强对项目部工作人员的管理，减少项目部人员的通讯费、办公费、差旅费、暂住费等；合理安排项目部招待费和管理人员工资等。

1.3.4做好项目前后期的成本管理前期控制招投标费用、业务联系费；施工时协调费用；后期有竣工报告编制费、结算费用等且按规定及时上缴有关部门的管理费、保险费、税金等费用，形成所得利润。

1.3.5资金回笼管理工程竣工后及时办理竣工结算，按合同条件确定的工程进度款支付方式从甲方领取工程款，减少资金周转的压力，减少后续工程的前期成本。

2建立“三级”成本控制网络制度

根据已会审和优化的施工图纸，完善、可行、实操性强的施工组织设计和施工方案，用工程量清单固定单价法，编制出工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部分项工程上去，建立总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制成本控制网络制度，套入现时相应的市场单价，包括人工、材料、机械台班单价，从而将整个工程的计划成本价定出。同时与施工图预算价对照，测算出工程利润空间，落实岗位经济责任制，权力、利益具体化，在具体施工实施过程中，不断优化三级制成本控制网络制度。同时，制定出按年度、季度、月度或按相应的实际施工进度计划审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，及时发现和调整修正成本指标，最终实现动态成本修正制度。

3建立工程项目的经济核算制度

建筑工程项目的经济核算是指对施工中发生的直接成本，例如人工、材料、机械的消耗量和间接成本进行定性量化分析研究，从而发现施工中存在的问题，寻求合理的解决的办法，挖掘企业内部潜力，提高工程项目的管理水平，以最少的成本取得最佳的经济效益，经济核算内容包括以下几方面。

3.1建立施工图预算与现场实际成本结算对比制度把施工图预算与现场实际发生的成本结算对比，是项目管理中一种常用的、实际操作性强且比较直观的经济核算方法，也是项目成本控制的主要措施之一。通过对具体工程项目的工程数量，人工、材料、机械台班耗用量的差异进行对比研究，可以及时发现问题、查找原因、防止多算、漏算、提高现场结算的准确度，从而使企业对单项工程的收支情况做到一目了然，利于在各时期有针对性地制定出各种降低成本的措施，以求获得更好的经济效益。

3.2建立工程项目成本核算与分析制度工程项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本又包括人工费、机械费、材料费及其他直接费，即直接应用于工程生产中的其它费用，对成本的核算与分析归纳起来就是对工、机、料及管理费的核算，在施工图预算与现场实际结算对比的基础上，制定各工程项目初步的利润目标，在工程实施过程中对工、机、料的消耗进行量化分析，每月、每季按施工进度实际消耗量与施工图定额预算消耗量相对比，采取措施节省开支。及时杜绝不必要的浪费，如出现超支现象，要及时查找超支的原因，从而寻出一套符合现场实际情况的、能有效地降低成本的途径和措施，挖掘企业内部潜力，争取最大限度地降低成本。

总而言之，成本控制与管理是一个动态过程，需要我们不断去核算、对比、分析、优化，及时发现问题，查找原因，纠正偏差，任何一个环节出现漏洞，如不及时纠正，都将会影响到整个工程的成本，甚至乎失控，造成工程亏损，企业无法经营的恶果。作为项目管理班子，应该把成本动态控制和管理工作放在第一位，贯彻落实到日常工作中去，真抓实干，避免流于形式，只有这样，工程项目才会有良好的经济效益，才能增强企业的经济实力，从而提高企业的市场竞争力，拓宽企业生存和发展的空间。