朱　平

摘要：全面预算管理与风险管理不是相互分离的两个体系，全面预算管理应该与风险管理相融合，提出了基于风险预算管理体系的构建。关键词：风险；预算管理；融合ブ型挤掷嗪牛篋922.21

文献标识码：A

文章编号：16723198(2009)19016102お1全面预算及风险管理概述1.1全面预算的概念ト面预算管理诞生于美国，是从最初的计划，协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。著名管理学家教授戴维•奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。笔者所理解的全面预算管理，是从企业战略出发，以目标利润为导向，通过编制战略预算和经营预算包括业务预算和财务预算确定预算目标，进行预算控制、预算追踪及绩效考评的整合性管理系统。1.2风险管理的概念シ缦展芾硎侵付宰橹运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利益的风险，采用各种方法进行预测、分析与衡量，制订并执行相应的控制措施，以最小支出，获取组织利润最大化的过程。风险管理是一种管理职能，是在清楚自己企业的力量和弱点的基础上，对影响企业的危机和机遇进行的管理。2风险管理体系和预算管理体系相互融合的可能性ナ紫龋预算管理体系本身就是一个风险控制体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面临的各种风险，需要预测和控制，其本身的风险控制不是全面的和系统化的，这就是两者的偶合点所在。其次，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如风险管理中建立的对客户信誉度、供应商的评价资料，对预算管理中的应收帐款、采购预算、资金预算和控制提供重要信息。投资风险管理中对投资风险的决策和评价给预算管理投资预算和管理控制提供依据。3基于风险预算管理体系的构建3.1基于风险的预算编制技术(1)零基预算替增量预算。零基预算是一切从零开始，经过目标确认，选出完成目标的最优活动和方式，确定各项活动的资源分配量，并对活动业绩进行评价，建立项目选择的优先顺序等步骤的预算编制方法。其建立在最新的风险、资源约束条件之上，使预算假设和预算指导原则适应环境变化，有助于预算管理更迅速有效的适应环境变动。且能够做到每一步骤都要与企业风险管理目标复核，从而保证资源配置符合风险管理的目标，确保风险管理的有效实施。所以，零基预算不仅是一个预算编制方法，也是一个风险管理过程和风险控制过程。(2)作业预算。当今企业经济环境更加关注顾客的个性化需求和市场的动态变化，且能否据此及时做出调整是决定企业间竞争成败的关键因素；企业内部组织结构已由职能主导的企业组织向流程主导的企业组织，由命令和控制组织向以信息为基础的网络组织转变。传统预算以成本因素为依据编制预算，作业预算以作业或业务流程来编制预算，作业预算中的资源需求必须来自预期的作业或业务流程和工作量。作业预算比传统预算增加了作业和流程分析及可能地改进等步骤，并在改进的基础之上预测作业的工作量及相应的资源需求，通过预算来满足。作业预算程序是一个动态的过程，可在风险环境中追求持续改进，且有助于保持动态的思维方式，以便持续学习和更新风险管理能力。(3)平衡计分预算。而企业风险管理也应当与预算管理系统相结合，如果不能借助预算这一企业资源分配工具，风险控制终究是空中楼阁。借鉴这一的思想，我们可以考虑通过平衡计分卡将风险与预算相连。从企业面临的风险，确定战略风险管理目标，进而确定大平衡计分卡上的关键业绩指标。根据风险管理的驱动因素确定资源分配的优先顺序，建立预算系统。3.2基于风险的预算控制ジ据不同的标准和角度，预算控制一般分为：紧控制与松控制、诊断控制与交互控制。基于风险的预算控制应当属于交互控制、松控制模式。在预算松控制下，预算不被用来约束员工，原来预算目标没有达到也不意味着业绩不佳，并且预算目标会随着情况的变化进行调整，预算主要用来进行计划和上下层沟通的工具。在预算交互控制下，组织上下级管理者都参与到预算编制程序中，并就预算执行的反馈信息进行沟通、交流，如产生预算差异的原因，应对环境风险引起的预算差异等，使预算成为促进组织学习的数据库。西蒙将交互控制界定为一种松控制。经营过程中不确定性越大，就越不适合进行预算紧控制，因为预算紧控制必须以确定、合适的预算目标为前提，而不确定性的增加会影响预算的准确度。交互控制注重企业各层级之间及同一层级内广泛的对话、沟通和学习，易于消除由组织层级和不同部门带来的信息流动的壁垒和障碍，促进信息流动的充分、畅通和信息价值的最大化的利用。但实施交互控制也将发生一定的成本，需要更多的人员、更广泛、更深入的参与到预算管理中，这将消耗企业更多的人力、物力、财力，也给预算松弛的发生带来可乘之机。因此，在组织处于风险环境中，不确定性相对较高的情况下，使用预算交互控制的收益才会大于成本，从而有利于提高组织整体绩效。而在不确定性较小的环境中，组织的目标清晰，工作稳定，任务的规则明确，这时运用诊断控制或紧控制更有效，这时控制效率主要是依赖于组织环境的稳定性。3.3基于风险的预算评价ピに闫兰凼侵竿ü对预算目标和实际预算执行结果的对比分析，利用预算执行的反馈信息对被控行为结果进行业绩衡量和评定。具体包括：(1)基于风险的预算评价功能。企业根据面临的风险决定风险管理目标，依据风险管理目标制定预算目标，此后预算目标成为企业工作的核心，它具有较强的约束作用。在预算执行中，管理者对预算执行情况与预算差异适时进行确认，及时纠正企业人力、财力、信息等资源管理上的偏差，为预算目标的实现提供可靠的保障。适时掌握风险态势。预算评价可以协助企业管理当局及时了解企业所处环境的状况和风险发展趋势，进而衡量企业基于风险的预算管理目标的实现程度。利于风险检测和反馈。对于风险导向型预算执行结果的评价是风险的检测和反馈体系程序，能够完善和优化整个预算管理系统。(2)基于风险的预算差异分析。传统的差异分析存在明显的缺陷，预算差异分析主要是以成本、收入等财务指标为基础的差异分析，缺少风险等其他关键业绩指标的分析，预算差异的反馈信息是不完整的。没有反映与业绩相关的所有因素，预算分析的效果取决于预算标准本身的状态，在风险环境中，纯粹的差异分析可能无法发现实际存在的问题。与基于风险的持续改进思想不相符，基于风险的预算，通过管理在未来正常操作中蕴含的不确定因素而支持企业创造价值的目标，且通过平衡企业内部竞争，促进最大程度的创造价值。差异分析应当包含风险的变化和其对业绩的影响，即风险管理实践的成本、收益分析。参考文献[1]@北京商学院.企业预算管理的构造与运行[M].北京：中国人民公安大学出版社，2007.[2]@高晨.企业预算管理以战略为导向[M].北京：中国财政经济出版社，2004.[3]@王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，2008.