曹　娜

提要360度绩效反馈计划是在国际上比较成功的绩效管理方法。近年来，我国一些企业开始引进360度绩效反馈计划，但在引进的过程中却出现了“水土不服”。究其原因，主要是没有把企业的实际情况和360度绩效反馈计划很好地结合起来。相信中国企业也能很好地利用360度反馈计划为企业的发展服务。

关键词：绩效管理；360度绩效反馈计划

中图分类号：C93文献标识码：A

一、解析360度绩效反馈计划

所谓360度绩效反馈计划，也称全视角反馈或多源反馈，它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。与传统的至上而下的考评方法不同的是，这种方法扩大了考评者的范围和类型，从不同层次的人员收集考评信息，从多个角度对员工进行综合考评，使得考评结果公正而且全面。

作为一种重要的人力资源开发与管理方法，它有利于企业组织文化的培养。对员工的全方位评价也有利于管理者提高管理效率，创造企业公正、公平、和谐的组织环境，有效地提高企业的生产力。另外，它赋予组织成员平等的机会来获取成功，得到提升，使组织和个人获得双赢。同时，企业如果能够正确使用360度绩效反馈计划来强化管理层和普通员工的自我意识，提高相互信任的水平，它将使企业文化更加和谐，而且富有参与性，能够增强企业的竞争力。

当然，360度绩效反馈计划也存在一定的局限性。一方面一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价；另一方面一些考核人由于自身素质与技能原因，又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的、甚至与实际情况相反的判断。而且360度绩效考核成本过大，从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，人力资源部往往做了大量的工作、投入了大量的精力，但却招致一片抱怨。

二、360度绩效反馈计划使用的误区

360度反馈评价作为一种新型的、全面的绩效评估工具，深受国内外企业青睐。根据《财富》杂志1994年的调查，在全球32家最令人称赞的企业中，有近22家的企业采用360度反馈评价。而根据《财富》杂志最新调查显示，在全球500强企业中超过80%的公司在职业开展和绩效评估过程中都应用了360度反馈评价。同时，我国越来越多的企业也正在采用360度反馈评价。尤其是我国的一些大型企业、高新技术企业也开始使用360度反馈评价，并且取得了一定的效果。但在实践中，许多企业并没有取得预想的提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的明显效果。其主要原因，是对360度的内涵理解、掌握不够。在实施过程中存在较大误差，因而无法达到预期的目标。其使用的主要误区，笔者认为有以下几个方面：

（一）将360度绩效反馈作为评价考核员工的手段。360度绩效反馈计划最重要的价值在于开发，而不是评价。但是许多企业都用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提高信息的一个过程。将360度反馈过程中收集到的信息和员工的奖罚、晋升联系到一起，而不是把将来的绩效改善作为主要的关注点。结果造成员工提供虚假信息，甚至故意歪曲评价事实，通过360度反馈收集的信息严重失真。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。甚至很多员工对360度反馈计划产生严重的抵制情绪。那么，360度绩效反馈计划也就失去了其本身的价值。

（二）没有考虑企业组织文化对360度绩效反馈的重要影响。360度绩效反馈计划多角度、多方位地收集信息，这就要求企业要具备以信任为基础的企业组织文化作为依托。只有同事与同事、上级与下级之间以信任为基础，才能顺利实施360度绩效反馈不同的反馈计划。另外，不同的企业有不同的组织文化，不同的组织文化也会对360度绩效反馈的实施过程产生不同的影响。因此，企业在考虑选择绩效考评方法的时候就应该首先考虑到组织管理的文化特征。而大多数企业只是照搬某些成功的案例，在成功案例背后的强大而又良好的企业组织文化他们却没有看到，从而也造成了360度绩效反馈计划使用过程中的效果大打折扣。

（三）未能和企业的发展目标和发展战略结合起来。执行360度绩效反馈计划主要目的是促进企业的发展，提高企业的市场竞争力。而目前的大多数企业没有充分考虑自身企业的发展阶段，在执行360度绩效反馈计划中没有结合企业的发展目标而盲目地照搬使用，增加了企业的成本，也造成了员工对企业发展目标的观念缺失。如果企业在执行360度绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面，那么它就成为了一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统，除了增加会计成本和人力成本以外不会给企业带来质的飞跃。

（四）360度绩效反馈计划在设计和执行过程中存在问题。许多企业在起初设计该计划时就存在着许多问题，比如进行实名反馈或问卷的问题过于复杂又使用过多的专业术语。这些在国外也许没有任何问题，但显然不适合我国的绝大多数企业。另外，在执行过程中会使许多员工产生误解，究其原因主要是许多企业在进行360度绩效反馈前往往没有对参与的员工进行系统的、有针对性的培训，让他们掌握评价的尺度、方法、流程，怎样避免各种主观误差及所承担的责任，因而会造成评价准确度的降低，评价结果也难以被员工所接受，使评价流于形式，不能起到应有的效果。

三、怎样克服360度绩效反馈计划的“水土不服”

尽管360度绩效反馈计划目前在我国很多企业出现了“水土不服”，而且在使用中存在许多问题，但是它仍然是目前绩效考核的最先进和最合理的人力资源管理方法。如果把它使用好它将发挥强大的威力，笔者认为要首先应从以下几个方面解决问题：

（一）首先要考虑到文化对360度的影响。我国深受儒家文化的影响，企业领导的家长作风无处不在，而组织成员对上级多采取顺从和迎合的态度，对上级的评价都是好的，很少有人敢于或愿意客观评价上级的不足。因此，下级评价在绝大多数情况下形同虚设，最终还是以上级的评价作为考核的标准。同样是360度绩效反馈计划，在西方可能顺利无阻，但在我国也许就不行，从本质上来看，西方文化以个人为中心，崇尚“自我中心”而且激进开放；而中国文化以群体为中心，追求“团结、和谐”且保守。Farh&Cheng（1991）通过对中国9个不同组织的调查分析也发现，在深受儒家价值观影响的企业里，员工的自我考核分数远低于上级的考核，而且此现象相当稳定，这与西方企业和研究结果完全相反。在个人主义社会组织中，对个体的积极反馈，可以提高其自我效能感；而在集体主义的社会组织里，只有对个体和整个组织的积极反馈同时存在时，才能提高其自我效能感。另外，我国是一个特别注重人际关系的国度，这造成了我国企业的组织文化也是以人际关系为核心，人们很容易以人际关系的亲近来评价他的同事，这样无形中就在评估时赋予关系绩效更大的权重，从而影响了绩效评估的客观性和有效性。

所以，我们在实施360度绩效反馈计划时，不能盲目照搬某些成功企业或西方的既有模式，而要在设计、实施过程中克服文化差异带来的影响。首先，管理者要认真、客观地面对评价结果，摒弃家长作风，做到“兼听则明”，以便让下面的员工敢于反馈真实的信息。其次，组织上要形成相互支持、相互信任、相互激励的组织文化氛围。让企业的组织文化真正成为360度绩效反馈计划的可靠依托。最后，360度绩效反馈计划是以专业的知识设计和科学的分工为基础的，否则反馈的信息就会失真，从而使其丧失针对性而流于形式。可见，照搬是注定要失败的，当然也不是简单的引进，他是一个复杂而又系统的工程。

（二）要得到企业高层领导的支持。传统的绩效考评模式是上级对下级进行评价，不存在所谓的高层领导不支持的问题，而360度绩效反馈计划是下级对上级进行评价，而且是多角度、多方位地对信息进行搜集，在某种程度上会让一些人感到不舒服，他们的主观规避行为将使360度绩效反馈计划的实施效果大打折扣，更有甚者会公开抵制这种绩效反馈计划。这样，企业高层领导的支持就显得非常重要。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。

（三）要与企业的发展目标相匹配。公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具，可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。但仅有这些期望，而没有考虑到是否符合公司的战略需求的情况下，贸然采用360度反馈，风险自然难以避免。360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如企业发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等，仅仅试一试的想法则是非常幼稚的，会给组织造成巨大损失。而且在实施过程中要正确制定符合企业发展战略、导向、组织目标的衡量指标体系。衡量指标选取不当或不够全面，很可能会导致评价者与被评价者将注意力放在那些与企业最终目标关系不大的工作上。衡量指标应符合企业一定时期的发展战略，能反映出企业最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密相连的。

（四）要做好反馈前、中、后的各项细节工作。在实施360度绩效反馈前观念的引导很重要，360度绩效反馈计划不仅是一种先进的考评方法，更是一种考核理念。所以，一定要理解它潜在的管理思想。它是以员工的未来发展为导向的，它的主要目的是服务于员工的发展。因此，在实施360度绩效反馈计划前，对所有的参与者进行相关培训，对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。在计划实施中要特别注意反馈这项工作，反馈是绩效考核的最重要的环节，在这个过程中会产生大量的反馈信息，作为计划的管理者要认真把反馈的信息整理、分类，同时要过滤掉失真和垃圾信息，而且要尽可能的减少和避免在反馈信息中发生的信息冲突。最后，就是要将搜集的信息汇总到相应的衡量指标体系中，从而找出企业的绩效问题和改善绩效的方法。

我们经常说政策要适合国情，那么小到一个企业的绩效考评方法的实施也要符合企业的实际情况，这样我们就能克服360度绩效反馈计划的“水土不服”，相信我国的企业能做好这一切。

（作者单位：郑州大学升达经贸管理学院）