编者按：

张兴让是中国改革开放初期的明星厂长。

1984年，张兴让在担任石家庄第一塑料厂厂长时倡导组建石家庄市第一个跨行业、跨地区、跨所有制的松散型联合体——东方塑料联合公司，赢得了“张联合”的称号，与当时因承包一举成名而被称为“马承包”的石家庄造纸厂厂长马胜利齐名。1986年，推行以“人尽其力、物尽其用、时尽其效”为原则的“满负荷工作法”，“张联合”又变成了“张管理”。1988年，他获得了全国首届经济改革人才奖金杯奖(马胜利获银杯奖)。当年，获河北省政府1万元奖金，成为新中国第一个因创新发明而获奖励的厂长。2000年，风光一时的“一塑”宣布停产，准备搬迁改造。2005年，他也彻底退休。

在改革开放三十周年之际，我们推出张兴让的这篇回忆文章，就是想在文字中回望那段难忘的历程。

（接上期）

“满负荷工作法”的产生

我们这个“满负荷工作法”是从1985年考察日本以后，琢磨这个企业怎样加强管理，怎样强化管理？日本人上三班每天是7个小时，不上三班，长白班利用中午吃饭时间是7个半小时，我们当时才两个小时多一点，我算的日本人起码是在6个小时以上，为什么说规定要7个小时三班？因为三八二十四，正好每个班8个小时，但是每个人不可能说都是停一个小时去吃饭，因为8个小时他必须吃一顿饭，给你半个小时吃饭时间，但是半个小时有的说用不了，有的说不够，你够或者不够，你再喝点水吧，起码你再方便一下，上半个班给它15分钟处理生活，喝水啊，上卫生间，下半个班给他15分钟，加起来是一个小时。上长白班是7个半小时，吃饭时间并不耽误，这样上半个班给他15分钟，下半个班给他15分钟，这也都成处理完，劳动量是七个半小时。说按照这个来套工作量，但是一下子达不到。

不是说都像日本那样，逐渐怎么向人家靠近，怎么和人家的距离缩短。琢磨来琢磨去，唯一的办法还是要全面的进行管理，因为这个企业跟人体是一样的，哪个地方发生问题对人的健康都有影响。企业是一样的，供应这边出了问题不行，财务上出问题也不行。比如说很简单的一个设备，该加油的时候不加油，它也有问题，尽管问题不是很大，也不会马上影响全厂的生产，可是话又说回来了，这个机器该加油的时候不加油，它肯定磨损厉害，本来应该是180天或者100天检修一次，结果可能是50天、40天它就停了，尽管说停了时候不长，一天两天修复了，可是影响吗？也影响。所以说它也是一个综合的。

怎么能把这个企业的方方面面把它串起来、弄起来，我琢磨了很长时间。关于名字的来历，说来很简单。当时大概是在1986年10月份，每天骑车上班，在地道桥上坡的时候使得很大的劲才能上去，你不能放松，你放松就会掉下去，由此得到启发，起了个名叫“满负荷”。但是“满负荷”这个词光是知道表象，还不知道它的真正含义，我还查了辞海，才知道这个“满负荷”的深层含义，后来就确定了这个名字。

“满负荷工作法”出来后，不仅在企业的管理上发挥出了巨大作用，而且在当时社会上的影响也是很大的。我记得当时最早的时候是87年四月份的一天，《工人日报》，《河北日报》登出来了，其他报纸陆陆续续就都登出来了。出来以后当时的中央领导人一共批了4次，先是给“满负荷工作法”倡导，再一个就是在28、29号要听取汇报，这个过程都是从上边来的，我当时不知道这些情况。1月31号，我和石家庄市的副市长王东进还有省经委的领导一起，他们陪着我去中南海勤政殿汇报工作，从9点汇报到11点半，然后中央领导人讲了半个多小时话就结束了，整个汇报了两个半小时，原来安排的是汇报两个小时，等照相完了，12点半了才结束。当时有国家经委副主任袁宝华，还有国家经委的副主任，他们三个人参加。汇报的时候中央领导人问张兴让同志有问题没有？我说没有，没问题。后来河北省给了我一万块钱作为奖励。但是我根本就没想到，就是奖励这一万块钱也引来了风波，有人说不能要，有人说能要，应该要；有人要借钱，也有骂大街的，这些都有。

当时中央提出来应该多劳多得，应该得到的应该要。我这一万块钱表面上提出来，为了支持改革，我要了，实际上最后我拿了4000块钱，给各车间领导分了6000块钱，我那份钱还是暗地里过了一个多月两个月，我才拿到的。后来有人问我，你为什么要这样做？我干的工作就是把职工的积极性调动起来，我还能干多长时间？我想把这力量、观念都要发挥出来。可是有的人不是这样的想法。这样一来，把全厂职工、把中层干部，把领导干部都调动起来，比我的力量要大得多。

新管理带来了盛景

88年的那次汇报，我除了得到一笔奖金外，还获得了一座奖杯，当时是李鹏总理颁发给我的。我回来后开玩笑说这个奖杯卖十块钱谁要？但你要真正得到这个荣誉，你拿一个亿我也不换。更让我应接不暇的是“满负荷工作法”出名后，吸引了来自全国各地、各行业、各系统的目光，我这个小小的厂子一下子变得门庭若市了。

当时是邀请也多，作报告也多，来参观人也多，我光兼大学教授就14个。石家庄市中学的名誉校长是3个，小学的名誉校长是2个，最大的一次是到河南大会堂，2000多人，给他们作报告。此外还到武汉作报告，到东北，到大连。那时候我可以说，地市级以下的我一概不接待，不是我张兴让架子大，是我没时间。部省级以上的来，我可以接待一下。后来多少年后有清华大学的学生跟我说，张厂长，我们当时见你都见不着面，托了好几个人都说没有时间，我说当时是没有时间。他们说今天我可见着面了，我说今天见面不一样嘛？他们说不一样，那时你架子挺大，我说不是架子大，是当时太忙。92年5月报道“大包袱变成摇钱树”服务往外分离的那个报道，我们有个统计，全国一共来了2700多个考察小组一万多人，我们专门成立接待小组，应付这些繁杂的接待事务也确实分散了一些精力。

当然了，企业的名声带给我的绝不仅仅是这些，有很多的东西是我想得到甚至是盼望着得到的。第一个就是无论谁和我们打交道，我们企业的信誉有了，第二个对我们的产品相信度提高了，这从这两点来说，对企业的兴旺发达起到了很大的促进作用。我们自己也要求我们的产品一定要好，质量、价格都要符合实际。另外人家也愿意和我们打交道，信任度比较高，赊账、晚付款人家都会相信。现在的我是在社会上，一说张联合，人们还是愿意和我打交道，我这个人实在，傻实在，我这个人最好骗，到现在也是，上当受骗还得让人骗了。人家说喝酒可不能实在，我说我和你们看法不一样。酒风看作风，酒风看人品。你说就是毒药，能怎么着啊？就这一点，来吧！所以一到喝酒的场合，一般就倾力而为。

繁华中的疲惫

任何事情都有峰有谷，我的企业也是这样，在繁华喧嚣之后，渐渐地出现了一些不好的苗头和迹象。

这些东西实际上是从1997年、1998年以后就开始出现了。这里面有包括几个问题：第一个技术核心、技术改造赶不上去，这是最大的问题。我经常说，比如农村的耕地用的犁子，你超负荷干24个小时，没有人家一个拖拉机干一个小时多，说你技术不行，怎么也不行。虽然说咱们到日本考察了，但是没有什么引进，我们后来兼并了这个企业，不是说有问题，但这都是原因。因此我们原来的设备，实际上是1978年从北京引进的设备，北京的设备是从德国引进的。也就是德国60年代的技术在国际上到我们企业都是70年代的，到我去的时候都是80年代的，到咱们搞这个的时候都是90年代了，都四、五十年了，这个技术已经落后了不少了，再弄的时候也赶不上人家先进设备生产的质量和效率，这是第一个没有抓好的。

第二个没有抓好的，就是咱们已经兼并了两个企业，搞合资也搞了一个企业，但是这两个企业，一个是玩具厂，1991年、1992年把它兼并了，没有充分发挥作用，把这前两期好的设备兼并了不错，但是现在有些人不愿意和地方合并，1997年以后又把它分离出去。1997年完成任务，完成了一千多万的利税，其中它们占了很大一部分，结果它们一分离出去就不行了。另外我们也搞了合资企业，合资企业有的技术不太好，结果都是外商的技术，都是他们来管理。结果也没有搞好，也垮了，这是第二个原因。

第三个原因就是1997年以后，我都60岁了，局里说你办吧，不是说怯，但是心眼里觉得年轻的人想上来，可咱们老在这个地方，结果是心里有点泄劲。

第四个原因就是1998年以后，我们有个锅炉要停，有个化工车间，也叫我们停，后来跟市长商量，主管市长说，怎么撮合也不行，你干脆停了搬迁算了，我把人给你养起来，你的企业干脆找个地方搬出去。所以就有些泄劲。别的地方一看也不行了，要帐的也多，打官司的也多，这个劲头就振作不起来了。实际上按照正常的情况下，真正弄的时候，不是说不可以，因为它有基础，别人也经常说“饿死的骆驼比马大”，有基础，但是一搬迁，到现在也没弄起来，就这么几个原因吧。

除了外因，最重要的还是自己主观上，另外咱们也看到这次在江西开会。人家好多企业的人比我岁数还大，我71岁了。杭州的一个青春宝姓冯的到现在还干呢。在那坐的很少有年轻的，最小也得68岁了，王海不是68岁就是69岁了。双星的马胜利也71岁了，马胜利也下来了，跟地区的领导也有关系。马胜利是免职的，我这虽然不是免职的，但也是职工代表签字叫我退休，我跟局长说，签什么字啊，你说一句话就行了，我正不想干呢。从2004年我就不干了，虽然挂了个名，但是不干了，这样一来，企业就逐渐走下坡路了。

石家庄在改革的时候是走在前面的。每年都有个经济会议，1986年在天津开，石家庄市王宝华市长，马胜利一个，我一个共唱一台戏，开会第一天叫我们三个人发言。王宝华介绍经验，马胜利说承包，我说联合。王宝华是一个半小时，马胜利是一个小时，我给半个小时，我们唱一台戏，那个时候都是在全国叫得响的。如果谈到遗憾，那是遗憾领导当初应该说坚决支持，不管怎么样不能让企业垮了。搬迁的时候应该先把地方弄出来，盖的差不多了然后搬过去多好。现在不行，都拆了再给你点钱，好多机器没地方放，乱七八糟的该卖的卖，该处理都处理了。我的思路就是先把厂子盖起来，设备要先搬过去再拆这边的就好多了。跟这有关系，我不是怨天尤人，这是主要的。现在他们都说什么什么的，我说你当着我的面说，我愿意听。

深层次的困扰

那时候我要打破这个，打破那个，实际上根据实际情况发展走的这个道适合了当时的弊端和情况。承包把大锅饭逐渐打破，联合把计划经济逐渐打破，服务分离把企业办社会问题解决，不是说企业办不好，那个时候分几步来。我搞满负荷，系统管理，我说“头疼医头，脚疼医脚”的这种办法不行，企业跟人的体力一样，哪方面有了毛病，耳朵聋了不行，眼瞎了不行，腿疼了不行，脚指头有点毛病也不行，都影响你的体魄，需要综合的管理。一位一百多年前的美国管理之父。他以前在美国曾经裁定了，就是手工作坊的时候，这个东西从这个地方搬到那个地方需要多长时间，分分秒秒都计算出来了，按照这个再弄定额，一下把效率提高了很多。那个时候是手工业作坊，再比较形象些，那个时候机器也好，工具也好它是为人服务的。比如说我弄个什么东西，我拿个钳子，我一动，它就动，我不动，它不动，它是为人服务的。现在大生产是流水作业，人在为机器服务，再形象些，就像电脑一样有个程序以后，要想改变它是不能随便改的，只能跟着它跑。如果有问题必须彻底改进它才行，所以我现在的这套东西是适合大生产的，比如说汽车组装，虽然没有弄过这个东西，可是我见过流水线，可以看到，到这个地方可以上哪个螺丝就得上，跑了之后就没有办法。换句话说，没有到这个地方就不能上这个螺丝，我说的这个适合这个情况。

一百多年前美国管理之父的方式是不人道的、残酷的但又很先进的东西。我的“满负荷工作法”是不残酷的、比较人道且比较先进的。要做到这一步才行，做不到这一步就不行。说到这个地方就是说满负荷也适合企业的转轨状况。我在企业里总结出来，“管理无止境”，管理不能说到了最高不能够再高了，没有这样的情况。再一个是“管理无大事”，没有什么大的事，但是在企业中，我经常说这里有个小黑点就不能出厂，它是个白纸，虽然是针尖大的点，它也是个残品，这不是大事。比如说迟到了半分钟，没有什么大事，才30秒，那1分钟不来了，1分钟没事，2分钟就来了。所以说迟到一秒都不行，全厂职工就应该坚持这个原则，不坚持这个原则不行，这不是什么大事。

三十年回眸

三十年过去了，我的这三十年究竟该如何评价，我还没有一个很系统的东西。但有几点东西，早就存在于我的脑海间。第一个，我认为在30年改革中间，第一我们是出了线了，这一点是肯定的。再举个例子，就跟过年拜年一样，我想上你家去，你是记者，咱们沟通一下，将来报道我一些东西。实际上，谁也见不了谁的面，那时候也没有宣传，也没有广告这些东西。在联合了以后，从那个角度谁也能见到谁了，都约定好了，不要乱跑了，你就冲着我这来。我有了东西我通知你，打个电话，送个信，你来取货吧，这就比较好了。并不是说那个时候都想的很多，可事实上符合当时的实际情况，现在说起来那算个什么呀，但是它起了很大的作用。就跟小孩学走路一样，他老是绊脚，看起来很幼稚，抱着个东西就能走两步，没有那个他就跑不起来，长不大，成不了人。这一点是肯定的。

再一点就是心比较善，狠劲不大，这几年走下坡路，跟脾气也有关系。那个时候选市长让我报名，我不参加。我不会动那个心眼，我只有一个大心眼就是干工作，没有小心眼。我说你们谁玩小心眼都能玩过我，我从来不琢磨人，一看这个人就看这个人的长处、优点，想自己的缺点，怎么向人家学习，怎么把人家的长处学到手，我是这样的人。我从来没有只看人家的缺点，看人家有什么问题。最近两年也是接触人很多，他们就说按你这种思想就不能到政界，我说是，你说的还是简单的。我再给你说严重点，他这样说话的时候就琢磨你，你不注意的时候在你背后捅一刀，我说至于这样吗？他说很多地方就是这样，都是这个情况，要不你待不住。还有就是“适者生存”，政府要你这个人，你要适应它这个才行，不适应这个不行，光有本事也不行，不探讨这个了，反正也到不了政界。

需要解释一下的是我上面提到的“再狠一点”。企业这个东西，第一企业不能停了，要停可以，政府你给我划块地，我把这个搬出去以后再叫我停，搬不出去不行，我们要这样坚持，也知道这个东西肯定不能松劲。你再好，扒下了停了，时间不长，半年、几个月、两年保证又弄成了，停了以后就跟放羊了一样，不知道什么时候能收回来，心都散了，另外时间也定不了。如果说停两年、三年，行了，把心都收回来，虽然延长了半年，但是都好好给我干，没有这样一个东西。

第二个不合理就是有人叫我下台，他签个名，我说我不下台，你要让我下台就开职代会。因为两次职代会，2003年职代会定了就是让我把企业卖出去以后再退休。我那个时候就是觉得年轻的都愿意上，局长也不愿意让咱干了，有四、五个方面。如果我就不下台，一定要把这个企业弄好行不行？现在他们说了有几不该，不该让张兴让下台，不该让张兴让怎么怎么着。我说你们说这个没用了，晚了。有些企业，接的时候都破产了，我派人过去起死回生，而且效益也很好，但是我派的是副厂长，人家不愿意和我合作，看不起我，说你这个企业别要了，自己另弄一摊。实际上那跟釜底抽薪也差不多。本来那个企业弄的挺好，没有引进设备。不过人家说了，我得服从领导，好几个例子都是这样，也没办法。但是作为领导必须得注意，出一个典型的东西不容易，垮进来很容易，负面的影响更大。这个东西没有一个人去总结，这次在江西召开的全国18个城市经济改革调研会，其中没有石家庄市参加我感觉很遗憾。马胜利也好，我这儿也好，如果有一个厂坚持到现在，不说很红火吧，能够正常运营也可能有一个到了那18个里面去。

现在看那些横向联合等等，那个时候真不容易，全国、全省哪有这个？现在连锁店什么多得很，那个时候谁说，想不起来这个东西。我说那个联合并不是个花架子，一下子把计划经济突破了，市场经济逐渐进入了企业，是市场的一元。市场组成就是一个生产者、一个消费者。但这个市场就叫无形的市场，比如到超市买东西也算市场，那个时候就是我生产的产品有人要，比如钢厂并不是我到超市里去买钢材去。不是那个概念，但是这个企业逐渐成为市场的一员，过去没有这个，都是计划经济，有事情找市长去，不是找市场去。不是想到这件事，不是一种巧合，说明改革这个东西符合实际，说跟神仙一样，不是那么回事。因为遇到问题了，解决了，它就符合实际，就能够往前迈一步。比如说服务分离，企业那个时候也没有不办社会，但是后来市场开放以后不是一样吗？对职工也卖，对外面也卖，职工也洗澡，外面的人也能洗澡，都可以接待，社会也应该提倡这个。比如大夫上夜班一个人，一个企业七、八百人，它不可能天天发生事故，但是一个月、两个月出一次事故就是个问题，养兵千日、用兵一时，有这个大夫值班，不会说别的。如果这个人把这一片都包下来，工作量也就多了，而且别的单位也会省事，跟这个人看看病收人家一块，跟那个人看看病两块，再有三块、四块，这个是符合实际的。

我去年才办了退休手续彻底退下来了，在2006年12月份办的，2006年还是算在台上，但是也不管事了，2004年底2005年初就不管什么事了，名义上还是厂长，公章我也不拿了。现在企业也弄不好，年轻的也不行，都后悔，后悔有什么用啊？

刚退下来的时候，一下也不习惯。别人有人找我就给人家办，不找我就算了。我也写点东西，一些原来理论的要修改，原来写了个《疾病论》，3万多字，现在写《人性论》，也符合当时的发展观。胡锦涛讲的科学发展观，第一个就是要以人为本，以人为本就是要认识这个人，了解这个人，作为个人也应该对自己有个了解，从人本身上要了解，从脾气秉性上也要了解。可能有人要问了，你张兴让不是个搞经济的吗？原来您应该是搞经济的一个人，怎么现在研究这些方面的东西呢？我想我也算是个爱想事的人，我没事就琢磨。